Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Doordat in organisaties steeds vaker dat gedaan wordt wat de meerderheid vindt, wil dat niet altijd zeggen dat daarmee ook de juiste beslissing wordt genomen. Met de stelling ‘het is belangrijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ zie je steeds vaker besluitvorming gebaseerd op de meerderheid. Maar wordt hiermee ook de beste oplossing gerealiseerd. Later blijkt dat dan toch niet zo te zijn.

 

‘Deep Democracy’ is de terminologie voor echt luisteren, ook naar degenen die in minderheid zijn om kwaliteit van de besluitvorming zeker te stellen. De problemen die moeten worden aangepakt worden steeds complexer en bestaan uit steeds meer verschillende factoren die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Dat betekent dat de vraagstukken om meer tijd vragen waarbij reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie sleutelwoorden zijn.

 

 Zorg dat je de potentie van de gehele organisatie benut voor het oplossen van een vraagstuk. Dit betekent weliswaar de focus op het geheel te houden maar het belang van het deel niet uit het oog te verliezen. De kunst van de aansturing van de verandering is steeds in staat zijn de soms wezenlijke verschillen uiteindelijk toch met elkaar te verbinden. Gebruik geen machtsvertoon om de verschillen te slechten. Hiermee verklein je de creativiteit. Of erger, een gedeelte van de groep die je nodig hebt gaat ondergronds. Zo ontstaat er een onderstroom die straks je oplossing gaat saboteren. 

 

Eenvoudig is het niet naar iedereen te luisteren en uiteindelijk tot besluitvorming te komen met de beste kwaliteit en het liefst met draagvlak van iedereen.

 

Het gaat er om al handelend te leren en dus denken en doen te integreren. Daarom is het collectief leren echt essentieel in de 21ste eeuw.  De kwaliteit van de relaties die mensen met elkaar hebben blijkt heel bepalend voor het succes. Het is immers niet eenvoudig bestaande patronen en waarden collectief te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden met elkaar te ontwikkelen.

 

Deep Democracy suggereert iets politieks maar dat is het zeker niet want het is afgeleid van het Grieks wat zoveel betekent als dat macht bij en in de mensen ligt.  Bij Deep Democracy gaat het erom dat niet alleen de feiten en cijfers leidend zijn maar dat we ook de diepste emoties meenemen in de besluitvorming.

 

 Zo is het belangrijk naar wat de systeemdenker Russel Ackhof heeft uitgewerkt namelijk de piramide van wijsheid.  In de piramide wordt gezocht naar de minderheidswijsheid achter de standpunten en ideeën zodat de wijsheid van een enkeling het meerderheidsbesluit kan verrijken. Zo is informatie meer waard dan data. En kennis vervolgens weer meer dan informatie. Begrip is weer van grotere waarde dan kennis en uiteindelijk kom je uit bij wijsheid.

 

Wil je meer weten dan raad ik je het boek aan van Jitske Kramer Deep Democracy of kijk naar de Lewis methode maar ook dat staat in het boek. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Niet om het veranderen zelf maar omdat meer dan 90% van de CEO’s weten dat hun onderneming meer zal moeten veranderen dan de afgelopen vijf jaar om in business te blijven. Met andere woorden, je hebt nog meer onrust in je organisatie als je van je organisatie geen veranderkampioen weet te maken.

Maar hoe doe je dat als je terecht vindt dat je al zoveel bereikt hebt.

Het begint al bij de top die persoonlijk betrokken moet zijn om actief de verandering te versnellen en vooral ook de kwaliteit ervan te verbeteren. Persoonlijk leiderschap en betrokkenheid zijn daarbij niet langer voldoende. Je moet ook de verandering weten te operationaliseren en te faciliteren.

Een paar tips om dit te doen.

Vertel verhalen

Vertel verhalen van mensen die meer deden dan eigenlijk van ze verwacht werd. Niet om ze onzeker te maken, want dan bereik je het tegenovergestelde. Het gaat erom een boodschap mee te geven die belangrijk is voor je organisatie. Iets dat vertrouwen geeft en dat je belangrijk vindt en waarvan je het gedrag ernaar beloont. Geef aan welke verandering op de organisatie af komt en hoe daarop ingespeeld kan worden.

Start de dialoog

Creëer het besef dat de verandering emoties met zich mee zal brengen, onzekerheid kan brengen en dat mensen zich willen terugtrekken. Nodig mensen uit hierover hun gevoelens te uiten en toon ook je eigen emoties daarbij. Probeer in een relatief korte periode in een sessie emoties met betrekking tot de verandering te bespreken en welke acties er nodig zijn om die emoties weg te nemen. Kweek vertrouwen. Hoor iedereen aan en laat de ander luisteren en meedenken hoe onzekerheden of obstructies weg te nemen. Zo help je elkaar in de emotie van de verandering. Laat ze eventueel een metafoor gebruiken voor hun emoties omdat dat veiliger aan kan voelen. Bijvoorbeeld ‘Ik kan steeds moeilijker alle nieuwe ballen in de lucht houden’. Vraag anderen hoe dit weer onder controle gebracht of in positieve zin beïnvloed kan worden.

Definieer de verwachting

Faciliteer de verandering door een beeld te schetsen van wat je van eenieder verwacht. Lijkt een open deur maar in meer dan de helft van de gevallen wordt dit vergeten en mist de focus in de verandering. Laat merken dat de verwachting ook voor jezelf geldt en dat fouten daarbij maken mag en geef daarbij ook je eigen fouten toe.  Maar leer ervan en bespreek van welke fout het meest geleerd is. Dit vergroot het nemen van risico’s en maakt je organisatie initiatiefrijker.

Werk en denk samen ook buiten je eigen team

Zorg dat je team nieuwe perspectieven krijgt aangereikt en die vind je vaak buiten je eigen team. Moedig aan anderen erbij te betrekken maar voorkom dat iedereen wordt gevraagd. Wees selectief door expliciet na te denken wie aan een nieuw inzicht zou kunnen helpen.

Bovenstaande tips dragen concreet bij aan team om veranderlijkheid in het hart van de cultuur van de organisatie te brengen. Het vergroot je kans aanzienlijk op een succesvolle toekomst en een plezierige werkomgeving ondanks al die turbulentie die op je afkomt.

Probeer het eens en hou het 3 maanden vol. Je zult zien dat het een blijvende verandering is geworden en dat je tot je verbazing ‘Veranderkampioen’ bent geworden.

Blog is geïnspireerd op een HBR artikel van Edith Onderick-Harvey die o.a. ook auteur is van het boek ‘Getting Real’