Het  belang van hoogwaardig denken

Het belang van hoogwaardig denken

Bij het oplossen van vraagstukken gaat het om de juiste vaststelling van het probleem en de juist gekozen oplossing. Dat lijkt simpel maar toch zie je te vaak dat men met een te beperkte scope naar vraagstukken kijkt. Gedwongen door de organisatie of te vaak kijkend vanuit één of eigen perspectief. Dat is jammer want hiermee gaat veel energie verloren en groeit de irritatie bij jezelf en je omgeving. Daarom is het belang van hoogwaardig denken essentieel.   

Wat is hoogwaardig denken?Dit is het vermogen om boven jezelf en de omstandigheid van anderen uit te stijgen en er objectief en vrij van de organisatie naar te kijken. Het geeft je de meeste kans om oorzaak en gevolg van het vraagstuk op de juiste manier te beïnvloeden en tot de gewenste resultaten te komen. 

Hoe doe je dat, hoogwaardig denken?Je moet jezelf als iemand gaan zien die het vermogen heeft om mensen en middelen zo te veranderen dat het betere resultaten oplevert.  Vergelijk het gewenste resultaat met het doel dat je wilt bereiken en stel daar de mensen en middelen op af. Het moeilijkste daarbij is dit objectief te doen. De meeste mensen blijven steken in het perspectief hoe tot de oplossing te komen. Maar probeer een slag dieper te denken en de rollen te bepalen die nodig zijn voor de oplossing en wie en hoe je mensen inzet in die verschillende rollen. Het is juist de interactie tussen rollen die het echte succes maken. Dat alles maakt je tot iemand die hoogwaardig denkt.   

De grootste vergissing is dat veel mensen zichzelf niet objectief zien en daardoor telkens weer tegen de zwaktes van zichzelf en anderen aan lopen.  Probeer je er meer van bewust te zijn en te leren steeds hoogwaardiger te denken en je zult zien dat de resultaten steeds beter worden.

   

Vraag bijvoorbeeld naar je blinde vlekken? Leg die bij het gewenste resultaat en vraag je af of en hoe je je eigen blinde vlekken kan tegengaan of vraag daarbij om hulp.

  

Vraag of kijk hoe medewerkers rollen in de organisatie oppakken. Leg vast waar ze succesvol in zijn en maak daar gebruik van bij  inzet van de verdeling van rollen bij nieuwe vraagstukken.

 

Hoogwaardig denken is een van de elementen van Ray Dalio in zijn boek ‘Principes’ die je leert met eigen ontwikkelde principes succesvoller te zijn als mens en als leidinggevende in een organisatie. Dit boek is een echte aanrader wie hierover meer wil weten.

 

Bron: Ray Dalio – ‘Principes’ Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2019.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Doordat in organisaties steeds vaker dat gedaan wordt wat de meerderheid vindt, wil dat niet altijd zeggen dat daarmee ook de juiste beslissing wordt genomen. Met de stelling ‘het is belangrijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ zie je steeds vaker besluitvorming gebaseerd op de meerderheid. Maar wordt hiermee ook de beste oplossing gerealiseerd. Later blijkt dat dan toch niet zo te zijn.

 

‘Deep Democracy’ is de terminologie voor echt luisteren, ook naar degenen die in minderheid zijn om kwaliteit van de besluitvorming zeker te stellen. De problemen die moeten worden aangepakt worden steeds complexer en bestaan uit steeds meer verschillende factoren die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Dat betekent dat de vraagstukken om meer tijd vragen waarbij reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie sleutelwoorden zijn.

 

 Zorg dat je de potentie van de gehele organisatie benut voor het oplossen van een vraagstuk. Dit betekent weliswaar de focus op het geheel te houden maar het belang van het deel niet uit het oog te verliezen. De kunst van de aansturing van de verandering is steeds in staat zijn de soms wezenlijke verschillen uiteindelijk toch met elkaar te verbinden. Gebruik geen machtsvertoon om de verschillen te slechten. Hiermee verklein je de creativiteit. Of erger, een gedeelte van de groep die je nodig hebt gaat ondergronds. Zo ontstaat er een onderstroom die straks je oplossing gaat saboteren. 

 

Eenvoudig is het niet naar iedereen te luisteren en uiteindelijk tot besluitvorming te komen met de beste kwaliteit en het liefst met draagvlak van iedereen.

 

Het gaat er om al handelend te leren en dus denken en doen te integreren. Daarom is het collectief leren echt essentieel in de 21ste eeuw.  De kwaliteit van de relaties die mensen met elkaar hebben blijkt heel bepalend voor het succes. Het is immers niet eenvoudig bestaande patronen en waarden collectief te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden met elkaar te ontwikkelen.

 

Deep Democracy suggereert iets politieks maar dat is het zeker niet want het is afgeleid van het Grieks wat zoveel betekent als dat macht bij en in de mensen ligt.  Bij Deep Democracy gaat het erom dat niet alleen de feiten en cijfers leidend zijn maar dat we ook de diepste emoties meenemen in de besluitvorming.

 

 Zo is het belangrijk naar wat de systeemdenker Russel Ackhof heeft uitgewerkt namelijk de piramide van wijsheid.  In de piramide wordt gezocht naar de minderheidswijsheid achter de standpunten en ideeën zodat de wijsheid van een enkeling het meerderheidsbesluit kan verrijken. Zo is informatie meer waard dan data. En kennis vervolgens weer meer dan informatie. Begrip is weer van grotere waarde dan kennis en uiteindelijk kom je uit bij wijsheid.

 

Wil je meer weten dan raad ik je het boek aan van Jitske Kramer Deep Democracy of kijk naar de Lewis methode maar ook dat staat in het boek. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Niet om het veranderen zelf maar omdat meer dan 90% van de CEO’s weten dat hun onderneming meer zal moeten veranderen dan de afgelopen vijf jaar om in business te blijven. Met andere woorden, je hebt nog meer onrust in je organisatie als je van je organisatie geen veranderkampioen weet te maken.

Maar hoe doe je dat als je terecht vindt dat je al zoveel bereikt hebt.

Het begint al bij de top die persoonlijk betrokken moet zijn om actief de verandering te versnellen en vooral ook de kwaliteit ervan te verbeteren. Persoonlijk leiderschap en betrokkenheid zijn daarbij niet langer voldoende. Je moet ook de verandering weten te operationaliseren en te faciliteren.

Een paar tips om dit te doen.

Vertel verhalen

Vertel verhalen van mensen die meer deden dan eigenlijk van ze verwacht werd. Niet om ze onzeker te maken, want dan bereik je het tegenovergestelde. Het gaat erom een boodschap mee te geven die belangrijk is voor je organisatie. Iets dat vertrouwen geeft en dat je belangrijk vindt en waarvan je het gedrag ernaar beloont. Geef aan welke verandering op de organisatie af komt en hoe daarop ingespeeld kan worden.

Start de dialoog

Creëer het besef dat de verandering emoties met zich mee zal brengen, onzekerheid kan brengen en dat mensen zich willen terugtrekken. Nodig mensen uit hierover hun gevoelens te uiten en toon ook je eigen emoties daarbij. Probeer in een relatief korte periode in een sessie emoties met betrekking tot de verandering te bespreken en welke acties er nodig zijn om die emoties weg te nemen. Kweek vertrouwen. Hoor iedereen aan en laat de ander luisteren en meedenken hoe onzekerheden of obstructies weg te nemen. Zo help je elkaar in de emotie van de verandering. Laat ze eventueel een metafoor gebruiken voor hun emoties omdat dat veiliger aan kan voelen. Bijvoorbeeld ‘Ik kan steeds moeilijker alle nieuwe ballen in de lucht houden’. Vraag anderen hoe dit weer onder controle gebracht of in positieve zin beïnvloed kan worden.

Definieer de verwachting

Faciliteer de verandering door een beeld te schetsen van wat je van eenieder verwacht. Lijkt een open deur maar in meer dan de helft van de gevallen wordt dit vergeten en mist de focus in de verandering. Laat merken dat de verwachting ook voor jezelf geldt en dat fouten daarbij maken mag en geef daarbij ook je eigen fouten toe.  Maar leer ervan en bespreek van welke fout het meest geleerd is. Dit vergroot het nemen van risico’s en maakt je organisatie initiatiefrijker.

Werk en denk samen ook buiten je eigen team

Zorg dat je team nieuwe perspectieven krijgt aangereikt en die vind je vaak buiten je eigen team. Moedig aan anderen erbij te betrekken maar voorkom dat iedereen wordt gevraagd. Wees selectief door expliciet na te denken wie aan een nieuw inzicht zou kunnen helpen.

Bovenstaande tips dragen concreet bij aan team om veranderlijkheid in het hart van de cultuur van de organisatie te brengen. Het vergroot je kans aanzienlijk op een succesvolle toekomst en een plezierige werkomgeving ondanks al die turbulentie die op je afkomt.

Probeer het eens en hou het 3 maanden vol. Je zult zien dat het een blijvende verandering is geworden en dat je tot je verbazing ‘Veranderkampioen’ bent geworden.

Blog is geïnspireerd op een HBR artikel van Edith Onderick-Harvey die o.a. ook auteur is van het boek ‘Getting Real’

 

 

 

 

 

 

 

Versterk de creativiteit van jouw team

Versterk de creativiteit van jouw team

Als het gaat om leiderschap dan wijst onderzoek uit dat ‘creativiteit’ de belangrijkste eigenschap is.

Goede ideeën uit het verleden zijn niet meer vanzelfsprekend succesvol voor de toekomst. Dit lijkt een open deur maar te vaak zie ik in mijn omgeving dat de bekende en vertrouwde recepten keer op keer worden toegepast omdat ze eerder tot resultaten leidden.

De bedrijfsomgeving is dynamischer geworden en de veranderingen complexer. Dat betekent dat we de status-quo opnieuw moeten uitdagen door diepgaander naar de problemen te kijken en andere oplossingen te vinden. Creativiteit en innovatief vermogen is daarbij het sleutelwoord. Maar hoe ontwikkel je een team in die richting?

Dat betekent om te beginnen dat het team over het juiste talent moet beschikken. Met meer diversiteit. In wisselende samenstelling telkens weer vanuit de gedachte welke set van mensen in staat is de voorliggende uitdaging tot een succes te maken. Vooraf dus meer nadenken over wie er in het team moeten zitten.

Het team moet ook kunnen gedijen zodat de teamleden zich vrij voelen en de verantwoordelijkheid willen pakken. Het innovatieve denken moet makkelijk wordt gemaakt. Het team inspireren om hun creatieve potentieel ook daadwerkelijk te benutten. Laten we hierop verder inzoomen om het echt concreet te maken.

Geef mensen de ruimte los te mogen komen van de bestaande processen en systemen. Geef het zelfvertrouwen dat echt alles ter discussie mag staan mits het resultaat maar wordt gehaald. Als je team een blokkade voelt laten ze die dan benoemen. Geef aan dat ze zich er niet door moeten laten niet gijzelen, daag ze uit de blokkade op te ruimen.

Geef het team echt de bevoegdheid om hun creativiteit uit te oefenen. Je zult zien dat ze tot geweldige dingen in staat zijn en de klant beter weten te bedienen vanuit de vrijheid datgene te doen waarvan ze denken dat het goed is.

De stelling wordt ondersteund met onderzoek dat het overgrote deel van de managers niet tevreden is met het creatieve potentieel van hun eigen medewerkers, maar ze vormen zelf soms de blokkade door ook zelf vast te houden aan processen, systemen en procedures.  En als je het eng vindt geef in het begin dan een beetje ruimte en bij succes breid de ruimte uit en accepteer ook dat het niet altijd in een keer lukt.

Durf ook gezonde conflicten en discussies aan te moedigen. Ook wat wel goed gaat kan vrijwel zeker beter. Dat houdt je scherp en is de beste garantie op een goede positie in de markt.  

Stimuleer creativiteit door ook echt in ze te geloven. Iedereen heeft een basis om creatief te zijn. Zorg dan ook dat ze dat hebben. Haal de beperkingen uit een team. Zorg dat iedereen zijn steentje in het proces bijdraagt. Dit vergroot het potentieel enorm. Zo stapelt de creativiteit zich. Creëer de juiste mindset.

Mensen met de juiste mindset hebben een onderliggende overtuiging dat ze door hun eigen inspanningen kunnen verbeteren. Ze accepteren tegenslagen en zien ze niet als mislukkingen, maar eerder als kansen om te groeien en te leren door een proces van geleidelijke verbetering.

Kortom, het ontwikkelen van mensen van angst naar moed. Het roept mensen op om uit de norm te stappen, hun oude aannames te schrappen en open te staan ​​voor nieuwe mogelijkheden en creatieve inzichten.

Blog is geïnspireerd op het Harvard Business Review artikel ‘How to unlock you team’s creativity’ van Rebecca Shambaugh.

 

 

 

 

 

 

Hoe geef je ideeën de juiste aandacht op het werk?

Hoe geef je ideeën de juiste aandacht op het werk?

Als je aan de top van de organisatie vraagt wat is uw grootste uitdaging, dan is het niet technologie, herstructurering etc. Het blijkt het gedonder te zijn van mensen die strijd hebben met elkaar of juist niet zeggen wat men vindt uit angst voor het conflict. Het resultaat is dat daardoor niet de gewenste productiviteit wordt gerealiseerd.

Gezien de snel veranderende markten is het belangrijk als team vooruitgang te boeken, te innoveren en met baanbrekende oplossingen te komen.

Toch is het goed mogelijk deze dynamiek te veranderen en het uitwisselen van verschillende ideeën te stimuleren. Het goede debat te voeren door eerlijk te zijn en te beargumenteren wat voor of tegen het idee spreekt en hoe dit te realiseren.  Dit kun je doen door ze de juiste gewoontes aan te leren. Ik noem graag een paar belangrijke.

  1. Iedereen in het team moet hetzelfde doel voor ogen hebben

Je kunt het debat over een idee op drie manieren voeren. De eerste twee zijn destructief de derde de enige juiste manier

  1. Debatteren met het doel om mensen te overtuigen dat je gelijk hebt;
  2. Debatteren door de ander als tegenstander te zien;
  3. Debatteren waarbij het doel is om samen betere oplossingen te vinden.

Begin dan ook met een gedeeld doel te formuleren en van daaruit het debat aan te gaan. Denk in termen van:

  • We zijn hier samen als collega’s, niet als tegenstanders met het doel als leidraad.
  • Ons gezamenlijke doel is om de beste manier te vinden om [x] te doen.
  • Alle standpunten in dienst van dit doel zijn welkom.
  • Er is geen ‘winnaar’. Het team wint als we vooruitgang boeken.
  • Iedereen is een gelijkwaardige deelnemer; er is geen hiërarchie of speciaal gewicht gegeven aan het standpunt van iemand over een ander.
  1. Zorg dat het team zich concentreert op feiten, logica gerelateerd aan het idee

Een van de moeilijkste – en cruciale – elementen van een productief debat is het juiste spoor aan te houden. Jammer genoeg, wanneer mensen zich sterk voelen over hun meningen neigen ze ertoe om, vaak onbewust, toevlucht te nemen tot logische denkfouten, ontwijkende vragen, slechte feiten of om misleidend te zijn. Of ze brengen nieuwe kwesties naar voren om hun punten te versterken en mensen af ​​te leiden van tegenargumenten. Het is belangrijk dus geen van de slechte gedragingen te accepteren die de discussies vertroebelen. Neem de volgende elementen mee:

  • Zorg dat iedereen zijn inbreng kan doen en voorkom strijd over wie de beste inbreng heeft.
  • Sta geen overtuigingstactieken toe.
  • Maak onderscheid tussen feiten en interpretaties (verhalen die mensen hebben over de feiten).
  • Identificeer drogredenen en ontzenuw ze.
  • Controleer de juistheid van de feiten en analyseer de kwaliteit ervan
  1. Laat het voor niemand in het team persoonlijk worden.

Voorkom dat mensen voelen dat hun ideeën onder vuur komen te liggen. Hierdoor krijg je oplopende emoties en staan mensen niet meer open voor de argumenten van de ander, wat het potentieel voor innovatie of het oplossen van problemen sterk vermindert. Om ervoor te zorgen dat debatten niet op deze manier op een zijspoor belanden moeten onze argumenten los van de individuen van het team staan. Met andere woorden:

  • Spreek teamleden niet persoonlijk aan.
  • Stel geen vragen die een oordeel vellen over mensen maar stel vragen als wat heeft tot die conclusie geleid.
  • Geef mensen het voordeel van de twijfel. Neem aan dat ieders intenties goed zijn.
  • Als iemand van gedachten verandert is dat geen gezichtsverlies maar voortschrijdend inzicht.
  • Beloon mensen omdat ze iets aandragen in plaats van ‘juist’ te zijn.
  1. Wees intellectueel nederig.

Om een ​​debat echt productief te laten zijn, moeten deelnemers bereid zijn om elk gezichtspunt te respecteren en van mening te veranderen wanneer dat nodig is. Dit is wat psychologen intellectuele nederigheid noemen. Wat betekent dat:

  • Neem de dingen niet persoonlijk.
  • Luister naar en respecteer elke persoon en zijn standpunt, zelfs als je het er niet mee eens bent.
  • Geef toe wanneer je je realiseert dat je ongelijk hebt en geef vrolijk toe wanneer anderen goede punten hebben.
  • Wees nieuwsgierig. Zelfs slechte ideeën kunnen nuttig zijn; ze kunnen ons helpen nieuwe en betere ideeën te vinden.

Als je deze handvatten tot uitgangspunt neemt zul je zien dat de kwaliteit van ideeën toenemen en de creativiteit in het vertalen van het idee naar een concrete oplossing sterk wordt vergroot.

Artikel is geïnspireerd op het boek van Shane Snow, auteur van Dream Teams: Working Together Without Falling Apart. 2018