Stop de vergaderziekte?

Stop de vergaderziekte?

door | dec 23, 2018 | Bas Braad, Ondernemerschap, SABAS

Stop de vergaderziekte?

Dat het aantal vergaderuren en de frequentie zijn gestegen beseft iedereen. Toch schrik je dat we jaren geleden ongeveer 10 uur per week vergaderden (wat al veel lijkt) en dat we nu op 23 uur per week blijken te zitten hetgeen blijkt uit recentelijk onderzoek. En het einde lijkt nog steeds niet in zicht. Iedereen vindt dat het zo niet langer kan maar terugdringen lukt maar niet.

Er is veel ergernis en frustratie over de vergaderziekte en daardoor zakt de motivatie voor werk in zo’n omgeving verder weg. Een paar recente cijfers die dit illustreren: 

  • 65% gaf aan dat vergaderingen van hun eigen werk afhouden;
  • 71% gaf aan de vergaderingen onproductief en ineffectief zijn;
  • 64% gaf aan dat vergaderingen ten koste gaan van de eigen tijd om goed over dingen na te denken;
  • 62% gaf aan dat vergaderingen kansen mist om elkaar dichterbij te brengen,

Toch is er echt wat aan te doen. Het gaat in essentie om de manier van samenwerken en hoe iemand zijn eigen werk voor elkaar krijgt.

Vergaderingen, mits goed toegepast, zijn essentieel voor het mogelijk maken van samenwerking, creativiteit en innovatie. Ze bevorderen relaties en zorgen voor een goede informatie-uitwisseling. Dus belangrijk. Maar daar staat tegenover dat het eigen werk voor de uiteindelijke productiviteit en tevredenheid zorgt. Maximaliseer de ruimte voor eigen werk en minimaliseer de vergadertijd.

Hoe doe je dat?

1       Wat hebben je mensen nodig? 

Wat je moet doen is bij elke medewerker inventariseren wat hij of zij nodig heeft om het eigen werk te kunnen doen. Welke samenwerking is nodig, wat stimuleert creativiteit en innovatie?

2       Beperk tot het noodzakelijke.

Organiseer vanuit de inventarisatie de strikt noodzakelijke vergadertijd en zorg als manager dat dit slim gemanaged wordt.  Evalueer tussentijds of het nog aansluit.

3       Blijf verbeteren

Vraag regelmatig naar verbeteringen om de vergadertijd zo kort mogelijk te houden.

4       Meer samen wèrken, minder zenden.

Vergaderingen zijn er voor de samenwerking, creativiteit en innovatie. Beperk de vergadering daar dan ook toe. Benut korte bijeenkomsten die uitsluitend tot doel hebben de organisatie over zaken te informeren.

5       Zonder voortgang geen vergadering.

Is er geen voortgang of resultaat dan is de vergadering overbodig. Houd dus alleen vergaderingen waar voortgang en resultaat zichtbaar zijn. Dit zal versterkend werken voor de motivatie.

6       Vergaderen is een vak.

Dit is de vaardigheid waarop leidinggevenden zelden zijn getraind. Het is van groot belang dat dit wel gebeurt. En wie dat doet zal zien dat het echt iets oplevert.

Enthousiast geworden en wil je meer weten hoe dit alles te realiseren en heb je hulp nodig neem dan gerust contact met ons op.

 

 

 

 

 

 

 

‘Ik zou het mis kunnen hebben’. Zeg dat eens wat vaker

‘Ik zou het mis kunnen hebben’. Zeg dat eens wat vaker

door | dec 10, 2018 | Bas Braad, Cognitieve flexibiliteit, SABAS

‘Ik zou het mis kunnen hebben’. Zeg dat eens wat vaker

Als je ‘ik zou het mis kunnen hebben’ vaker durft te zeggen worden verschillen van inzicht minder persoonlijk en minder groot. Belangrijker nog, het helpt je zelf meer open te staan ​​voor nieuwe ideeën.

In de 21steeeuw hebben we mensen nodig die creatief zijn en een beetje flexibel. Je moet visie hebben maar ook het vermogen om andersdenkenden toe te laten. Het gaat om wat we ‘cognitieve flexibiliteit’ noemen, simpel gezegd “ruimdenkendheid.” En met de groeiende onzekerheid in dit tijdsgewricht kan het voortbestaan ​​van je organisatiedaarvan afhangen.

Maar hoe word je dan ruimdenkender?

Probeer ‘intellectuele nederigheid’ te tonen. Dat is de deugd die zit tussen twee uitersten. ‘Koppigheid’ aan de ene kant, dus vasthouden aan je eigen overtuigingen. ‘Meewaaien’ aan de andere kant, te snel nieuwe overtuigingen accepteren van de ander. In essentie gaat het erom de bereidheid te hebben om het anders te doen dan je zelf dacht, maar ook de wijsheid te hebben wanneer je dat niet moet doen.

Wat helpt nu om dat ook echt te bereiken?

Wetenschappers ontrafelden de term ‘intellectuele nederigheid’ en merkten dat het uit 4 belangrijke componenten bestaat.

  1. Respect hebben voor andere gezichtspunten
  2. Niet intellectueel overmoedig zijn
  3. Je ego scheiden van je intellect
  4. Bereidheid om het eigen standpunt te herzien

Vraag je omgeving wat zij van jou vinden als het gaat om bovenstaande 4 componenten. Probeer je deze 4 elementen meer eigen te maken.

Maar er is nog iets belangrijk voor het succesvol zijn in deze tijd. Intellectueel nederig zijn is mooi, maar het wordt pas echt effectief als je ook nieuwsgierig genoeg bent om naar andere standpunten te luisteren. Als dat niet zo is gaat de ruimdenkendheid weer voor het overgrote deel verloren.

Ik heb veelal gelijk maar ik heb het soms ook mis en dan is goed ook dat standpunt te accepteren.

Blog is ontleend aan het artikel: ‘A New Way to Become More Open-Minded’ by Shane Snow, november 2018

Wilt u meer weten neem dan gerust contact op.

 

 

 

Hoe krijgt en behoudt u de sterren in de organisatie succesvol?

Hoe krijgt en behoudt u de sterren in de organisatie succesvol?

door | nov 22, 2018 | Bas Braad, high potentials, SABAS

Hoe krijgt en behoudt u de sterren in de organisatie succesvol?

Hoe belangrijk zijn je sterren? In elk team, elke organisatie is een klein deel verantwoordelijk voor het overgrote deel van het resultaat. De vraag is hoe blij moet je daarmee zijn en wat betekent dat voor de output ervan. Zo zie je vaak dat sterren in een organisatie overbelast raken en de andere groep steeds minder gaat doen.

Door de toenemende druk op de arbeidsmarkt worden de sterren ook nog eens regelmatig benaderd door recruiters en rivaliserende organisaties, die zullen proberen hen te verleiden met betere vacatures en carrièremogelijkheden. Vooral bij functies met grote complexiteit is onderzocht dat een ster zelf 8 keer zoveel kan presteren dan de gemiddelde collega.

Voor het succes in de teams en de gehele organisatie zijn twee zaken essentieel:

  1. Hoe houd ik mijn sterren gemotiveerd?
  2. Hoe vergroot ik de input van de andere medewerkers?

Hieronder enkele tips voor uw potentials

In onze praktijk zien we dat de meeste organisaties vertrouwen op subjectieve beoordelingen. Het klinkt voor de hand liggend, maar we weten vaak niet wie ze werkelijk zijn. Kijk minder naar de prestaties in het verleden maar concentreer je op wat ze toekomstig aankunnen. Als je goed het potentieel kan inschatten ben je het meest succesvol. Vind je dat zelf moeilijk dan zijn daar betrouwbare testen voor. Daarnaast is de samenwerkingsvaardigheid een goede voorspeller van een succesvolle potential. Geef hem of haar aanzien en steun de persoon, maar voorkom dat sterren individueel gedrag gaan vertonen. Motiveer de potential juist om het maximale uit het team te halen.

Laat weten dat je ze belangrijk vindt en waardeert maar leidt ze niet alleen op om uiteindelijk het bedrijf te verlaten maar ook hoe ze langer succesvol kunnen zijn in je eigen organisatie.

Hieronder de tips hoe vergroot ik de input van medewerkers die geen potential zijn?

Uw organisatie kan niet alleen uit sterren bestaan. Dus heb ook extra aandacht voor de specifieke bijdrage van medewerkers die samen met de potential aan uw teamsucces werken. Waardeer ze dus nadrukkelijk ook, maar op een andere manier. Kijk naar de zwakke punten van je potential en vul de teams aan met medewerkers die juist de taken oppakken die minder goed passen bij de potential.  Ga nietvan het principe uit ik organiseer het werk om de potentials heen maar kijk naar de juiste samenstelling in het samen realiseren van de doelen en in een mix van potentials en reguliere medewerkers. Zo kunnen ook reguliere medewerkers uitgroeien tot nieuwe potentials.

Samenvattend is het dus van cruciaal belang dat je een zo objectief mogelijk beeld hebt van de kracht en talenten van alle individuele medewerkers. Als ik in een organisatie daar naar vraag dan komt er vaak geen antwoord omdat dat beeld er niet is. Hier begint toch het succes van goed werkende teams in uw organisatie.

 Wilt u meer weten neem dan gerust contact op.

 

 

 

Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

door | nov 11, 2018 | Bas Braad, leiderschap, Ondernemerschap, SABAS

Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

Keer op keer zie je dat hoe hoger iemand in de hiërarchie stijgt hoe minder oog er is voor zijn of haar omgeving. Dit terwijl het nu juist de essentie is. Je moet je team aanvoelen, luisteren naar wat er leeft. Aandacht hebben voor de tegenpolen in je organisatie en die niet bestrijden maar omarmen. Zo breng je je team ver. 

Hoe komt het toch dat die aandacht er niet meer is. Het kan te maken hebben met de strijd die je moet voeren om aan de top te geraken. Er zijn veel concurrenten in je omgeving die ook azen op de felbegeerde baan. Dat maakt je strijdlustig, gefocust op je eigen succes en daarmee verlies je tegelijkertijd het gevoel voor je omgeving. Ben je uiteindelijk op de gewenste plek dan zie je dat die focus op het eigen succes blijft en je vergeet waar het om gaat in die functie. Je vergeet je team aanzetten om het succes te maken en dienstbaar te zijn aan dat doel. Dan moet de blinddoek af en moet je je juist focussen op je omgeving.

Er zijn legio mogelijkheden om weer ziener te worden voor de organisatie. Geef meer aandacht aan bijvoorbeeld de 4 onderstaande focuspunten. Je zult zien dat de resultaten vanzelf komen.

1       Stap van macht over naar kracht

Laat niet langer je functie maar je talenten je uitgangspositie zijn. Weet je niet wat je talenten zijn vraag het je omgeving en laat er je erdoor verrassen.

2       Besteed meer aandacht aan andersdenkenden dan je aan je gelijken

Wat valt er nog te leren van de mensen die denken zoals jij? Niet veel dus. Ga vooral te rade bij andersdenkenden en leer van hun visie. Geef andersdenkenden ook meer ruimte in je team. Geef ze meer kans om andere gezichtspunten op tafel te leggen en zie de nieuwe mogelijkheden die dat brengt voor het team.

3       Laat een tegenpool in je team af en toe je mentor zijn

Laat je tegenpool aangeven wat hij of zij goed zouden vinden dat je zou laten zien als leidinggevende, hoe en op welke wijze het team beter zou kunnen presteren. Je zult verrast staan wat dat oplevert. Sta open voor dat andere geluid terwijl je van nature een weerstand voelt.

4       Kijk niet langer naar hoogste prestaties van het individu maar naar de hoogste prestaties die je als team kunt bereiken

Je hebt zelf op weg naar de positie als leidinggevende waarschijnlijk voornamelijk alleen naar jezelf gekeken en bent dat ook naar je eigen medewerkers gaan doen. Toch is het uiteindelijk de kwaliteit van het totale team die de echte prestatie levert. Verder leer je zo veel meer over je omgeving. Je zult zien dat die mindset je echt verder brengt en meer plezier oplevert.

Kunnen wij in het bovenstaande iets voor je betekenen? Neem dan gerust contact met ons op.

Urgentie laat je niet te snel van de wijs brengen

Urgentie laat je niet te snel van de wijs brengen

door | okt 20, 2018 | Bas Braad, Ondernemerschap, SABAS

Urgentie laat je niet te snel van de wijs brengen

Hoe vaak hoor je in een organisatie niet de kreet ‘Het moet vandaag echt worden opgelost’. Als iemand dat tegen mij zegt ga ik altijd aarzelen of schiet ik in de weerstand. Meestal leidt urgentie ertoe dat iedereen niet meer helder nadenkt, in de stress schiet en dan maar iets gaat ondernemen.

Maar met de meeste onmiddellijke gevaren hebben we inmiddels afgerekend en houden we alleen nog maar complexe en vaak abstracte problemen over die met een urgentie niet kunnen worden opgelost. Sterker nog, ze brengen je op een dwaalspoor, maken je gespannen en versterken de gedachte ik moet in actie komen.

Onzin en niet doen

Het roept angst op en is nergens voor nodig. De kans is groot dat je in de urgentiestand de verkeerde beslissing neemt en uiteindelijk verder van huis raakt. Het zijn vooral de mensen in de top die met urgentie en angst proberen de organisatie in beweging te krijgen. Naar mijn stellige overtuiging contra productief.

Je ziet het ook met grotere thema’s, neem het klimaat. Ook ik heb grote zorgen over het klimaat en natuurlijk is het een heel serieus en dringend probleem alleen ook hier zie je dat je met urgentie niet ver komt. Het probleem is complex en moet in een hoog tempo worden aangepakt maar wel overwogen en goed doordacht worden. Het andere gevaar is dat men dan apathisch wordt voor het onderwerp en juist niets onderneemt. In organisaties is dat eigenlijk net zo.

Wat moet je dan wel doen

Niet in de urgentiemodus schieten. Wantrouw dit bij voorbaat. Onderneem geen drastische maatregelen maar kies voor stapsgewijze en praktische verbeteringen waarvan je de impact evalueert. Ze zijn minder spectaculair maar vaak veel effectiever.  Hoed je voor die onheilsvoorspellingen want achteraf blijken die niet uit te komen. Vraag om tijd en data waarop dit onheil is gebaseerd en of het wel gebaseerd is op de juiste feiten. Welke scenario’s zijn er nog meer en hoe reëel zijn die. Ik probeer daarmee niet het probleem te bagatelliseren of in de vertraging te schieten. Maar wel met gezond verstand de juiste verandering te bewerkstelligen en te zorgen dat die toekomstbestendig is.

En vergeet niet, zo krijg je de mensen werkelijk mee.

Wil je meer weten over hoe het urgentiesyndroom uit te bannen, neem gerust contact met ons op.

 

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

Hij heeft het gedaan

Hij heeft het gedaan

door | okt 15, 2018 | Bas Braad, cultuur, SABAS

Hij heeft het gedaan

Het gaat fout en vaak is de reactie ‘ja maar hij heeft het gedaan’. We schuiven de verantwoordelijkheid bij het fout gaan graag in andermans schoenen. Niets menselijks is ons vreemd.

DE CEO of CFO wordt weggestuurd bij een debacle. Een specialist in de organisatie krijgt een waarschuwing nog een keer zo’n fout en je ligt eruit. Iedereen kent de voorbeelden. Maar is het altijd wel zo terecht? Deze aanpak heeft het voordeel dat je het incident isoleert tot een of twee personen waarna de organisatie weer door kan.  

De aanname is dat hiermee het probleem is opgelost. Maar de werkelijke vraag is: is de oorzaak nu daadwerkelijk weggenomen en wat schieten we daadwerkelijk met het offeren een collega op?

Het aanwijzen van de zondebok zegt vaak meer over onze eigen opvattingen. We wijzen een slechterik aan omdat het onze bestaande overtuigingen bevestigt. De overtuiging is er moet iemand geofferd worden. Eerlijk gezegd vind ik dat een vrij primitieve overtuiging. Alsof wat is gebeurd, toe te schrijven is aan één persoon! Dat is in een organisatie zelden de waarheid. Zeker niet in een corporate omgeving.

Wat we doen is de zondebok criminaliseren. Terwijl de zondebok ook de boodschapper kan zijn van wat speelt in de organisatie. En dat is meestal niet zo’n prettige boodschap.

De vragen die je dus moet stellen zijn; wat is hier de cultuur waardoor het zover is kunnen komen? Hoe gaan we met elkaar om waardoor het zover is kunnen komen? Wat zijn de aannames waardoor het zover is kunnen komen? Wat zegt dit over onszelf dat het zover is kunnen komen?

De zondebok zegt iets over de manier waarop we met elkaar werken. Ook al willen we dat niet graag horen, de zondebok heeft een waardevolle boodschap!

Wil je hulp bij beter gefundeerde beslissingen gebaseerd op feiten en een goede analyse neem dan gerust contact met ons op.

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.