Advies vragen levert veel meer op dan feedback

Advies vragen levert veel meer op dan feedback

Advies vragen levert veel meer op dan feedback

 Maar al te vaak willen we de mening van een ander horen in de hoop dat we daarmee verbeteringen kunnen realiseren. De vraag die je dan meestal stelt “Kunnen jullie feedback geven op mijn voorstel of aanpak”?

Maar onderzoek wijst uit dat je met feedback meestal niet echt geholpen wordt. De antwoorden zijn vaak vaag en in veel gevallen blijkt ook dat de feedback je niet vooruithelpt maar juist op achterstand zet. 

Stap over en vraag niet langer om feedback maar vraag om advies. Je denkt wat kan dat nu voor verschil geven. Ik zou zeggen probeer het eens en je zult verrast zijn over de resultaten. 

Je krijgt met het vragen om advies veel meer kritische input en veel specifiekere suggesties. Onderzoek wijst uit dat het aantal verbeteringen met ongeveer een derde toeneemt ten opzichte van feedback. Maar belangrijker nog, de diversiteit van de suggesties blijkt ook veel groter. Het blijkt dat het gegeven advies je in staat stelt veel concreter aan de slag te kunnen 

Als je om advies vraagt hebben de gevers het gevoel dat je het als zeer belangrijk ervaart en dat hun deskundigheid en mening op prijs wordt gesteld. Het stimuleert je zelf ook om van tijd tot tijd advies te vragen. De kritische input wordt wederzijds veel makkelijker geaccepteerd en vergroot de interactie met elkaar.

Feedback wordt vooral geassocieerd met evaluatie en is het commentaar meer reflecterend. Bij advies is het commentaar veel meer toekomstgericht en daarmee waardevoller.

 

Moet je dan altijd om advies vragen en nimmer om feedback? Feedback vragen is wel zinvoller bij mensen die minder deskundig zijn in het onderwerp. Maar onder collega’s is advies vragen veel effectiever.

 

Gewoon doen zou ik zeggen. Als dat geen goed ‘advies’ is!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Het  belang van hoogwaardig denken

Het belang van hoogwaardig denken

Het belang van hoogwaardig denken

Bij het oplossen van vraagstukken gaat het om de juiste vaststelling van het probleem en de juist gekozen oplossing. Dat lijkt simpel maar toch zie je te vaak dat men met een te beperkte scope naar vraagstukken kijkt. Gedwongen door de organisatie of te vaak kijkend vanuit één of eigen perspectief. Dat is jammer want hiermee gaat veel energie verloren en groeit de irritatie bij jezelf en je omgeving. Daarom is het belang van hoogwaardig denken essentieel.   

Wat is hoogwaardig denken?Dit is het vermogen om boven jezelf en de omstandigheid van anderen uit te stijgen en er objectief en vrij van de organisatie naar te kijken. Het geeft je de meeste kans om oorzaak en gevolg van het vraagstuk op de juiste manier te beïnvloeden en tot de gewenste resultaten te komen. 

Hoe doe je dat, hoogwaardig denken?Je moet jezelf als iemand gaan zien die het vermogen heeft om mensen en middelen zo te veranderen dat het betere resultaten oplevert.  Vergelijk het gewenste resultaat met het doel dat je wilt bereiken en stel daar de mensen en middelen op af. Het moeilijkste daarbij is dit objectief te doen. De meeste mensen blijven steken in het perspectief hoe tot de oplossing te komen. Maar probeer een slag dieper te denken en de rollen te bepalen die nodig zijn voor de oplossing en wie en hoe je mensen inzet in die verschillende rollen. Het is juist de interactie tussen rollen die het echte succes maken. Dat alles maakt je tot iemand die hoogwaardig denkt.   

De grootste vergissing is dat veel mensen zichzelf niet objectief zien en daardoor telkens weer tegen de zwaktes van zichzelf en anderen aan lopen.  Probeer je er meer van bewust te zijn en te leren steeds hoogwaardiger te denken en je zult zien dat de resultaten steeds beter worden.

   

Vraag bijvoorbeeld naar je blinde vlekken? Leg die bij het gewenste resultaat en vraag je af of en hoe je je eigen blinde vlekken kan tegengaan of vraag daarbij om hulp.

  

Vraag of kijk hoe medewerkers rollen in de organisatie oppakken. Leg vast waar ze succesvol in zijn en maak daar gebruik van bij  inzet van de verdeling van rollen bij nieuwe vraagstukken.

 

Hoogwaardig denken is een van de elementen van Ray Dalio in zijn boek ‘Principes’ die je leert met eigen ontwikkelde principes succesvoller te zijn als mens en als leidinggevende in een organisatie. Dit boek is een echte aanrader wie hierover meer wil weten.

 

Bron: Ray Dalio – ‘Principes’ Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2019.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Doordat in organisaties steeds vaker dat gedaan wordt wat de meerderheid vindt, wil dat niet altijd zeggen dat daarmee ook de juiste beslissing wordt genomen. Met de stelling ‘het is belangrijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ zie je steeds vaker besluitvorming gebaseerd op de meerderheid. Maar wordt hiermee ook de beste oplossing gerealiseerd. Later blijkt dat dan toch niet zo te zijn.

 

‘Deep Democracy’ is de terminologie voor echt luisteren, ook naar degenen die in minderheid zijn om kwaliteit van de besluitvorming zeker te stellen. De problemen die moeten worden aangepakt worden steeds complexer en bestaan uit steeds meer verschillende factoren die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Dat betekent dat de vraagstukken om meer tijd vragen waarbij reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie sleutelwoorden zijn.

 

 Zorg dat je de potentie van de gehele organisatie benut voor het oplossen van een vraagstuk. Dit betekent weliswaar de focus op het geheel te houden maar het belang van het deel niet uit het oog te verliezen. De kunst van de aansturing van de verandering is steeds in staat zijn de soms wezenlijke verschillen uiteindelijk toch met elkaar te verbinden. Gebruik geen machtsvertoon om de verschillen te slechten. Hiermee verklein je de creativiteit. Of erger, een gedeelte van de groep die je nodig hebt gaat ondergronds. Zo ontstaat er een onderstroom die straks je oplossing gaat saboteren. 

 

Eenvoudig is het niet naar iedereen te luisteren en uiteindelijk tot besluitvorming te komen met de beste kwaliteit en het liefst met draagvlak van iedereen.

 

Het gaat er om al handelend te leren en dus denken en doen te integreren. Daarom is het collectief leren echt essentieel in de 21ste eeuw.  De kwaliteit van de relaties die mensen met elkaar hebben blijkt heel bepalend voor het succes. Het is immers niet eenvoudig bestaande patronen en waarden collectief te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden met elkaar te ontwikkelen.

 

Deep Democracy suggereert iets politieks maar dat is het zeker niet want het is afgeleid van het Grieks wat zoveel betekent als dat macht bij en in de mensen ligt.  Bij Deep Democracy gaat het erom dat niet alleen de feiten en cijfers leidend zijn maar dat we ook de diepste emoties meenemen in de besluitvorming.

 

 Zo is het belangrijk naar wat de systeemdenker Russel Ackhof heeft uitgewerkt namelijk de piramide van wijsheid.  In de piramide wordt gezocht naar de minderheidswijsheid achter de standpunten en ideeën zodat de wijsheid van een enkeling het meerderheidsbesluit kan verrijken. Zo is informatie meer waard dan data. En kennis vervolgens weer meer dan informatie. Begrip is weer van grotere waarde dan kennis en uiteindelijk kom je uit bij wijsheid.

 

Wil je meer weten dan raad ik je het boek aan van Jitske Kramer Deep Democracy of kijk naar de Lewis methode maar ook dat staat in het boek. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Niet om het veranderen zelf maar omdat meer dan 90% van de CEO’s weten dat hun onderneming meer zal moeten veranderen dan de afgelopen vijf jaar om in business te blijven. Met andere woorden, je hebt nog meer onrust in je organisatie als je van je organisatie geen veranderkampioen weet te maken.

Maar hoe doe je dat als je terecht vindt dat je al zoveel bereikt hebt.

Het begint al bij de top die persoonlijk betrokken moet zijn om actief de verandering te versnellen en vooral ook de kwaliteit ervan te verbeteren. Persoonlijk leiderschap en betrokkenheid zijn daarbij niet langer voldoende. Je moet ook de verandering weten te operationaliseren en te faciliteren.

Een paar tips om dit te doen.

Vertel verhalen

Vertel verhalen van mensen die meer deden dan eigenlijk van ze verwacht werd. Niet om ze onzeker te maken, want dan bereik je het tegenovergestelde. Het gaat erom een boodschap mee te geven die belangrijk is voor je organisatie. Iets dat vertrouwen geeft en dat je belangrijk vindt en waarvan je het gedrag ernaar beloont. Geef aan welke verandering op de organisatie af komt en hoe daarop ingespeeld kan worden.

Start de dialoog

Creëer het besef dat de verandering emoties met zich mee zal brengen, onzekerheid kan brengen en dat mensen zich willen terugtrekken. Nodig mensen uit hierover hun gevoelens te uiten en toon ook je eigen emoties daarbij. Probeer in een relatief korte periode in een sessie emoties met betrekking tot de verandering te bespreken en welke acties er nodig zijn om die emoties weg te nemen. Kweek vertrouwen. Hoor iedereen aan en laat de ander luisteren en meedenken hoe onzekerheden of obstructies weg te nemen. Zo help je elkaar in de emotie van de verandering. Laat ze eventueel een metafoor gebruiken voor hun emoties omdat dat veiliger aan kan voelen. Bijvoorbeeld ‘Ik kan steeds moeilijker alle nieuwe ballen in de lucht houden’. Vraag anderen hoe dit weer onder controle gebracht of in positieve zin beïnvloed kan worden.

Definieer de verwachting

Faciliteer de verandering door een beeld te schetsen van wat je van eenieder verwacht. Lijkt een open deur maar in meer dan de helft van de gevallen wordt dit vergeten en mist de focus in de verandering. Laat merken dat de verwachting ook voor jezelf geldt en dat fouten daarbij maken mag en geef daarbij ook je eigen fouten toe.  Maar leer ervan en bespreek van welke fout het meest geleerd is. Dit vergroot het nemen van risico’s en maakt je organisatie initiatiefrijker.

Werk en denk samen ook buiten je eigen team

Zorg dat je team nieuwe perspectieven krijgt aangereikt en die vind je vaak buiten je eigen team. Moedig aan anderen erbij te betrekken maar voorkom dat iedereen wordt gevraagd. Wees selectief door expliciet na te denken wie aan een nieuw inzicht zou kunnen helpen.

Bovenstaande tips dragen concreet bij aan team om veranderlijkheid in het hart van de cultuur van de organisatie te brengen. Het vergroot je kans aanzienlijk op een succesvolle toekomst en een plezierige werkomgeving ondanks al die turbulentie die op je afkomt.

Probeer het eens en hou het 3 maanden vol. Je zult zien dat het een blijvende verandering is geworden en dat je tot je verbazing ‘Veranderkampioen’ bent geworden.

Blog is geïnspireerd op een HBR artikel van Edith Onderick-Harvey die o.a. ook auteur is van het boek ‘Getting Real’

 

 

 

 

 

 

 

Versterk de creativiteit van jouw team

Versterk de creativiteit van jouw team

Versterk de creativiteit van jouw team

Als het gaat om leiderschap dan wijst onderzoek uit dat ‘creativiteit’ de belangrijkste eigenschap is.

Goede ideeën uit het verleden zijn niet meer vanzelfsprekend succesvol voor de toekomst. Dit lijkt een open deur maar te vaak zie ik in mijn omgeving dat de bekende en vertrouwde recepten keer op keer worden toegepast omdat ze eerder tot resultaten leidden.

De bedrijfsomgeving is dynamischer geworden en de veranderingen complexer. Dat betekent dat we de status-quo opnieuw moeten uitdagen door diepgaander naar de problemen te kijken en andere oplossingen te vinden. Creativiteit en innovatief vermogen is daarbij het sleutelwoord. Maar hoe ontwikkel je een team in die richting?

Dat betekent om te beginnen dat het team over het juiste talent moet beschikken. Met meer diversiteit. In wisselende samenstelling telkens weer vanuit de gedachte welke set van mensen in staat is de voorliggende uitdaging tot een succes te maken. Vooraf dus meer nadenken over wie er in het team moeten zitten.

Het team moet ook kunnen gedijen zodat de teamleden zich vrij voelen en de verantwoordelijkheid willen pakken. Het innovatieve denken moet makkelijk wordt gemaakt. Het team inspireren om hun creatieve potentieel ook daadwerkelijk te benutten. Laten we hierop verder inzoomen om het echt concreet te maken.

Geef mensen de ruimte los te mogen komen van de bestaande processen en systemen. Geef het zelfvertrouwen dat echt alles ter discussie mag staan mits het resultaat maar wordt gehaald. Als je team een blokkade voelt laten ze die dan benoemen. Geef aan dat ze zich er niet door moeten laten niet gijzelen, daag ze uit de blokkade op te ruimen.

Geef het team echt de bevoegdheid om hun creativiteit uit te oefenen. Je zult zien dat ze tot geweldige dingen in staat zijn en de klant beter weten te bedienen vanuit de vrijheid datgene te doen waarvan ze denken dat het goed is.

De stelling wordt ondersteund met onderzoek dat het overgrote deel van de managers niet tevreden is met het creatieve potentieel van hun eigen medewerkers, maar ze vormen zelf soms de blokkade door ook zelf vast te houden aan processen, systemen en procedures.  En als je het eng vindt geef in het begin dan een beetje ruimte en bij succes breid de ruimte uit en accepteer ook dat het niet altijd in een keer lukt.

Durf ook gezonde conflicten en discussies aan te moedigen. Ook wat wel goed gaat kan vrijwel zeker beter. Dat houdt je scherp en is de beste garantie op een goede positie in de markt.  

Stimuleer creativiteit door ook echt in ze te geloven. Iedereen heeft een basis om creatief te zijn. Zorg dan ook dat ze dat hebben. Haal de beperkingen uit een team. Zorg dat iedereen zijn steentje in het proces bijdraagt. Dit vergroot het potentieel enorm. Zo stapelt de creativiteit zich. Creëer de juiste mindset.

Mensen met de juiste mindset hebben een onderliggende overtuiging dat ze door hun eigen inspanningen kunnen verbeteren. Ze accepteren tegenslagen en zien ze niet als mislukkingen, maar eerder als kansen om te groeien en te leren door een proces van geleidelijke verbetering.

Kortom, het ontwikkelen van mensen van angst naar moed. Het roept mensen op om uit de norm te stappen, hun oude aannames te schrappen en open te staan ​​voor nieuwe mogelijkheden en creatieve inzichten.

Blog is geïnspireerd op het Harvard Business Review artikel ‘How to unlock you team’s creativity’ van Rebecca Shambaugh.

 

 

 

 

 

 

Elke dag leren is een must geworden

Elke dag leren is een must geworden

Elke dag leren is een must geworden

Je hele leven leren wordt steeds belangrijker en steeds meer bedrijven zien het als een strategische noodzaak. Om de snelle veranderingen de baas te blijven zijn steeds weer nieuwe vaardigheden nodig en wordt dit de echte uitdaging voor de toekomst.

Ook voor medewerkers neemt het belang toe. Hoe hou ik mij staande in de organisatie en blijf ik gelukkig in mijn werk? Dit is de op een na belangrijkste factor, alleen de inhoud van het werk scoort beter.

Toch leren we veel te weinig omdat de urgentie van het werk het wint van de tijd om te leren. We verspillen alleen al een derde van onze tijd aan de e-mail afhandeling van niet direct werk gerelateerde zaken. We houden dagelijks slechts gemiddeld 5 minuten over om te leren.

Toch is er een manier om het leren een echte kans te geven. Zorg dat leren gecombineerd met de ‘flow van het werk’.

Vooral kenniswerkers zitten gemiddeld meer dan 6 uur per dag achter de computer.  Ze besteden bijna 30% van hun tijd aan e-mail afhandeling, 20% aan het verzamelen van informatie en 15% aan het intern communiceren.  Het is logisch dat ze veel tijd besteden aan het verwerken en verspreiden van informatie.

De vraag is hoe kunnen we de ‘flow van het werk’ benutten door gelijk het leren te stimuleren. Je kunt dit doen vanuit een tweetal perspectieven die van het individu (bottom-up) en vanuit de organisatie (top-down). Hieronder een paar praktische maatregelen die snel implementeerbaar zijn.

Bottom-up leren

  1. Verhoog je aandacht en wees je meer bewust van je dagelijkse werk.

Dit verhoogt je leer- en ontwikkelvermogen. Hoe doe je dat praktisch? Kijk bijvoorbeeld niet alleen naar wat de verkoper te vertellen heeft, maar ook naar de tactieken die de verkoper gebruikt. Stel vragen naar de trends in de markt of naar eigenschappen van de producten. Vraag ook zelf feedback aan je collega’s wat ze van jouw vaardigheden vinden etc.

  1. Hou een lijst bij met elementen die je zou willen leren.

Je ziet elke dag veel leermogelijkheden maar je bent niet altijd in de gelegenheid om het direct toe te passen. Hou de kans vast door wat je wilde leren vast te leggen in een lijst en benut het op een ander moment ook als je je er meer op kunt concentreren zodat je sneller en effectiever leert.

  1. Gebruik de techniek om te leren.

De digitale wereld biedt steeds meer mogelijkheden om snel leren en de kwaliteit van de informatie neemt nog steeds toe. Browsers hebben tegenwoordig bijna allemaal leeslijstmogelijkheden waardoor je de gevonden informatie op een ander moment rustig tot je kan nemen.

  1. Creëer ruimte om geconcentreerd te leren.

Maak in je agenda tijd vrij om echt te leren. Laat je omgeving weten dat je dat belangrijk vindt en maak met je manager zo nodig afspraken wanneer je tijd hebt om te leren omdat het in ieders belang is.

  1. Abonneer je op een paar belangrijke nieuwsbrieven maar wees selectief.

Begin er met een en breid dit langzaam uit en schrijf je ook weer uit als het niet veel meer toevoegt.

  1. Zoek de plaatsen waar het leren centraal staat binnen de organisatie.

Wees actief in de bijdrage aan het leren in een organisatie. Kies ook dat waar je echt toegevoegde waarde hebt en je deskundigheid zichtbaar wordt. Zo krijg je ook meer interactie met collega’s.

Top-down leren

  1. Vaardigheden ontwikkelen van eigen medewerkers is tot 6 keer goedkoper dan het inkopen ervan

Wees je daarvan bewust en zorg ervoor dat vaardigheidsontwikkeling wordt gestimuleerd.

  1. Zorg dat de kennissystemen gebruikersvriendelijk zijn en makkelijk toegankelijk.

Maak gebruik van de externe kennissystemen en vul ze aan met een intern kennissysteem dat specifiek van belang is voor je organisatie. En zorg dat dit met elkaar kan samenwerken.

  1. Zorg dat inhoud goed wordt gedeeld en op de werkplek terecht komt
  2. Creëer een online plek waar iedereen snel en makkelijk kan leren en communiceer hierover regelmatig.

Gebruik, hoe gek het ook mag klinken, het kanaal e-mail om hierover te informeren omdat dit het instrument is dat iedereen hanteert. Maar benut ook andere kanalen.  

  1. Overweeg een conversatie- of chatinterface.

Het toevoegen van een chatfunctie is een eenvoudige en effectieve manier om leren met werk te koppelen. Hoe intelligenter de chatbox, hoe toegankelijker en hoe nuttiger het zal zijn.

Leren in de workflow is een van de krachtigste instrumenten om concurrerend te zijn en te blijven.

Blog is geïnspireerd op het Harvard Business Review artikel ‘Making learning a part of everyday work’