Het  belang van hoogwaardig denken

Het belang van hoogwaardig denken

Bij het oplossen van vraagstukken gaat het om de juiste vaststelling van het probleem en de juist gekozen oplossing. Dat lijkt simpel maar toch zie je te vaak dat men met een te beperkte scope naar vraagstukken kijkt. Gedwongen door de organisatie of te vaak kijkend vanuit één of eigen perspectief. Dat is jammer want hiermee gaat veel energie verloren en groeit de irritatie bij jezelf en je omgeving. Daarom is het belang van hoogwaardig denken essentieel.   

Wat is hoogwaardig denken?Dit is het vermogen om boven jezelf en de omstandigheid van anderen uit te stijgen en er objectief en vrij van de organisatie naar te kijken. Het geeft je de meeste kans om oorzaak en gevolg van het vraagstuk op de juiste manier te beïnvloeden en tot de gewenste resultaten te komen. 

Hoe doe je dat, hoogwaardig denken?Je moet jezelf als iemand gaan zien die het vermogen heeft om mensen en middelen zo te veranderen dat het betere resultaten oplevert.  Vergelijk het gewenste resultaat met het doel dat je wilt bereiken en stel daar de mensen en middelen op af. Het moeilijkste daarbij is dit objectief te doen. De meeste mensen blijven steken in het perspectief hoe tot de oplossing te komen. Maar probeer een slag dieper te denken en de rollen te bepalen die nodig zijn voor de oplossing en wie en hoe je mensen inzet in die verschillende rollen. Het is juist de interactie tussen rollen die het echte succes maken. Dat alles maakt je tot iemand die hoogwaardig denkt.   

De grootste vergissing is dat veel mensen zichzelf niet objectief zien en daardoor telkens weer tegen de zwaktes van zichzelf en anderen aan lopen.  Probeer je er meer van bewust te zijn en te leren steeds hoogwaardiger te denken en je zult zien dat de resultaten steeds beter worden.

   

Vraag bijvoorbeeld naar je blinde vlekken? Leg die bij het gewenste resultaat en vraag je af of en hoe je je eigen blinde vlekken kan tegengaan of vraag daarbij om hulp.

  

Vraag of kijk hoe medewerkers rollen in de organisatie oppakken. Leg vast waar ze succesvol in zijn en maak daar gebruik van bij  inzet van de verdeling van rollen bij nieuwe vraagstukken.

 

Hoogwaardig denken is een van de elementen van Ray Dalio in zijn boek ‘Principes’ die je leert met eigen ontwikkelde principes succesvoller te zijn als mens en als leidinggevende in een organisatie. Dit boek is een echte aanrader wie hierover meer wil weten.

 

Bron: Ray Dalio – ‘Principes’ Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2019.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De nieuwe kracht gaat het nu echt winnen van het oude machtsdenken

De nieuwe kracht gaat het nu echt winnen van het oude machtsdenken

In de 20steeeuw kwam macht van boven naar beneden tot stand. Inmiddels is het voor de mensen onder de 30 precies andersom. Hier komt het nieuwe krachtdenken van onder naar boven tot stand.

In het vergrijsde Nederland vormen de mensen onder de 30 nog niet de helft van de bevolking. Daarmee is er nu nog een wankel evenwicht tussen het oude en het nieuwe denken. Maar het zijn wel twee heel verschillende werelden.

Kijken we naar de wereldbevolking dan is meer dan de helft 30 jaar. Weliswaar hebben de ouderen nu nog veelal de macht in handen volgens het oude denken maar dat gaat ook snel in Nederland veranderen.

Het nieuwe krachtdenken komt dus van onderen tot stand. De nieuwe groep heeft zichzelf een onvervreemdbaar recht op participatie gegeven. Kijk bijvoorbeeld naar de gewijzigde relatie tussen arts en patiënt.

Hadden we 10 jaar geleden nog veel minder de mogelijkheid om te participeren en succesvol te ageren op wat ons niet aanstond wat we of onrechtvaardig vonden, nu is dit compleet anders. De digitale wereld stelt ons in staat zonder hiërarchie met elkaar in contact te komen en kracht te organiseren. En dit kan ook nog eens razendsnel. Maar bij de nieuwe kracht gaat het om veel meer dan technologie alleen.

Het heeft ook met de manier van denken te maken. Een wetenschapper moet bijvoorbeeld niet meer denken in de termen van ‘het lab is mijn wereld’, nee hij moet denken: de wereld is mijn lab’. Dat laat ook zien dat de principes echt ondersteboven gaan.

Wie vanuit het oude machtsdenken acteert en denkt dit houd ik best nog wel even vol komt bedrogen uit. Mensen van het nieuwe krachtdenken hebben een grote afkeer van centrale bureaucratische organisaties. Er is zelf een flinke dosis verachting tegen dit denken. Zij geven de voorkeur aan een informelere omgeving. Vanuit een netwerk manier van werken krijgen zij de zaken voor elkaar.

Ze willen niet eens meer plaatsnemen in bijvoorbeeld de tweewekelijkse bijeenkomst van de vaste commissie voor ‘zo en zo’ voor multisectorale besluitvorming op hoog niveau. Dat is veel te stoffig geworden en ze geloven er gewoon niet meer in.

Als je in je organisatie die werelden niet bij elkaar weet brengen, dan is succesvol ondernemen in de 21steeeuw onmogelijk geworden. De oplossing is deze twee werelden allereerst echt te begrijpen en vervolgens te groeien naar die onontkoombare en uitdagende nieuwe werkelijkheid.

Wil je meer weten hoe die omslag te maken of om er nog meer in te excelleren? Neem dan contact met ons op.

Nieuwsgierig geworden naar meer informatieve blogs met daarbij ook oplossingsrichtingen? Volg mij dan via LinkedIn

Dit artikel is tot stand gekomen naar aanleiding van het boek New Power van Jeremy Heimans en Henry Timms. Een echte aanrader en sinds kort ook in het Nederlands verkrijgbaar.

 

Ik word gek van de prestatiecultuur, maar hoe kan ik dan toch groeien?

Ik word gek van de prestatiecultuur, maar hoe kan ik dan toch groeien?

Organisaties worden gedwongen steeds sneller veranderingen door te voeren omdat de omgeving steeds concurrerender, complexer en volatieler wordt.

In de meeste gevallen leidt dat in de top tot de gedachte een meer prestatiegerichte cultuur in te richten. Toch kom je met deze keuze bedrogen uit. Het leidt vaak tot angst, competitief gedrag en het berokkent schade aan capaciteiten van mensen.

Als u ook moe wordt van de almaar niet werkende scorecards kies dan voor een groeicultuur, die gerealiseerd wordt via een combinatie van persoonlijke en organisatorische componenten.

Voor degenen die denken dat cultuur vaag is verwijs ik graag naar de uitspraak van Peter Senge: ‘Een cultuur is gewoon de verzameling overtuigingen waarop mensen hun gedrag baseren’.

Een groeicultuur doorbreekt de oppervlakkige mindset van een prestatiecultuur. In een groeicultuur werk aan je het vermogen om blinde vlekken te gaan zien, niet bang te zijn onzekerheden te uiten en tekortkomingen te erkennen. Te leren je minder te verdedigen en de vrijgekomen energie meer in te zetten op het creëren van waarde voor de organisatie. Hoe veel iemand weet wordt minder belangrijk, hoe iemand zich voelt neemt in belangrijkheid toe.

De aanpak is afgeleid van het werk van Robert Kegan en Lisa Lahey rond het bouwen van ‘bewust ontwikkelde culturen’.

Maar hoe ontwikkel je dit: wees allereerst bereid zelf te accepteren en te tonen wat je tekortkomingen zijn en wat er fout gaat. Zorg voor focus gericht op continu leren door te onderzoeken, nieuwsgierig te blijven en transparantie na te streven. Bij de prestatiecultuur is dit oordelen, jezelf beschermen en (schijn)zekerheid te tonen. Hier zie je gelijk al het kenmerkende verschil.

In het begin is dit vooral oefenen in leren en afleren. Kies dan ook voor kleine stappen in nieuw gedrag. Geef en vraag continue feedback gebaseerd op de gezamenlijke (nieuwe) overtuiging dat elkaar helpen je de echte groei brengt. Het resultaat blijft belangrijk maar naast succes behandel je ook wat er niet goed gaat en hoe je dit vertaalt naar een kans om wat fout gaat te verbeteren of te voorkomen.

In het begin is dat misschien niet allemaal gemakkelijk maar volhouden loont. Je hebt in het begin allemaal nog de neiging je zwakheden en fouten te verdoezelen omdat ze ons van de kwetsbare kant laten zien. Deze kwetsbaarheid verkleint het perspectief om complexe problemen echt op te lossen.  Zorg voor een omslagpunt met meer voorstanders voor de groeicultuur en je zult zien dat de resultaten echt beter worden dan in de prestatiecultuur. Maar je zult het ook hard nodig hebben in het ondernemerschap van de 21steeeuw.

Het meest fundamentele is misschien nog wel dat het stimuleren van groei een delicaat evenwicht vereist tussen uitdagen en koesteren. Te veel uitdaging geeft te veel onzekerheid en verlamt. Te weinig maakt ons lui, verhindert groei en maakt ons zwak. Wat ons betreft is het presteren door te groeien.

Wil je meer weten hoe die omslag te maken of om er nog meer in te excelleren? Neem dan contact met ons op.

Dit artikel is tot stand gekomen naar aanleiding van een HBR artikel van Tony Schwartz 7 maart 2018  Create a growth culture not a performance obsessed one.