Het  belang van hoogwaardig denken

Het belang van hoogwaardig denken

Bij het oplossen van vraagstukken gaat het om de juiste vaststelling van het probleem en de juist gekozen oplossing. Dat lijkt simpel maar toch zie je te vaak dat men met een te beperkte scope naar vraagstukken kijkt. Gedwongen door de organisatie of te vaak kijkend vanuit één of eigen perspectief. Dat is jammer want hiermee gaat veel energie verloren en groeit de irritatie bij jezelf en je omgeving. Daarom is het belang van hoogwaardig denken essentieel.   

Wat is hoogwaardig denken?Dit is het vermogen om boven jezelf en de omstandigheid van anderen uit te stijgen en er objectief en vrij van de organisatie naar te kijken. Het geeft je de meeste kans om oorzaak en gevolg van het vraagstuk op de juiste manier te beïnvloeden en tot de gewenste resultaten te komen. 

Hoe doe je dat, hoogwaardig denken?Je moet jezelf als iemand gaan zien die het vermogen heeft om mensen en middelen zo te veranderen dat het betere resultaten oplevert.  Vergelijk het gewenste resultaat met het doel dat je wilt bereiken en stel daar de mensen en middelen op af. Het moeilijkste daarbij is dit objectief te doen. De meeste mensen blijven steken in het perspectief hoe tot de oplossing te komen. Maar probeer een slag dieper te denken en de rollen te bepalen die nodig zijn voor de oplossing en wie en hoe je mensen inzet in die verschillende rollen. Het is juist de interactie tussen rollen die het echte succes maken. Dat alles maakt je tot iemand die hoogwaardig denkt.   

De grootste vergissing is dat veel mensen zichzelf niet objectief zien en daardoor telkens weer tegen de zwaktes van zichzelf en anderen aan lopen.  Probeer je er meer van bewust te zijn en te leren steeds hoogwaardiger te denken en je zult zien dat de resultaten steeds beter worden.

   

Vraag bijvoorbeeld naar je blinde vlekken? Leg die bij het gewenste resultaat en vraag je af of en hoe je je eigen blinde vlekken kan tegengaan of vraag daarbij om hulp.

  

Vraag of kijk hoe medewerkers rollen in de organisatie oppakken. Leg vast waar ze succesvol in zijn en maak daar gebruik van bij  inzet van de verdeling van rollen bij nieuwe vraagstukken.

 

Hoogwaardig denken is een van de elementen van Ray Dalio in zijn boek ‘Principes’ die je leert met eigen ontwikkelde principes succesvoller te zijn als mens en als leidinggevende in een organisatie. Dit boek is een echte aanrader wie hierover meer wil weten.

 

Bron: Ray Dalio – ‘Principes’ Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2019.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Doordat in organisaties steeds vaker dat gedaan wordt wat de meerderheid vindt, wil dat niet altijd zeggen dat daarmee ook de juiste beslissing wordt genomen. Met de stelling ‘het is belangrijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ zie je steeds vaker besluitvorming gebaseerd op de meerderheid. Maar wordt hiermee ook de beste oplossing gerealiseerd. Later blijkt dat dan toch niet zo te zijn.

 

‘Deep Democracy’ is de terminologie voor echt luisteren, ook naar degenen die in minderheid zijn om kwaliteit van de besluitvorming zeker te stellen. De problemen die moeten worden aangepakt worden steeds complexer en bestaan uit steeds meer verschillende factoren die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Dat betekent dat de vraagstukken om meer tijd vragen waarbij reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie sleutelwoorden zijn.

 

 Zorg dat je de potentie van de gehele organisatie benut voor het oplossen van een vraagstuk. Dit betekent weliswaar de focus op het geheel te houden maar het belang van het deel niet uit het oog te verliezen. De kunst van de aansturing van de verandering is steeds in staat zijn de soms wezenlijke verschillen uiteindelijk toch met elkaar te verbinden. Gebruik geen machtsvertoon om de verschillen te slechten. Hiermee verklein je de creativiteit. Of erger, een gedeelte van de groep die je nodig hebt gaat ondergronds. Zo ontstaat er een onderstroom die straks je oplossing gaat saboteren. 

 

Eenvoudig is het niet naar iedereen te luisteren en uiteindelijk tot besluitvorming te komen met de beste kwaliteit en het liefst met draagvlak van iedereen.

 

Het gaat er om al handelend te leren en dus denken en doen te integreren. Daarom is het collectief leren echt essentieel in de 21ste eeuw.  De kwaliteit van de relaties die mensen met elkaar hebben blijkt heel bepalend voor het succes. Het is immers niet eenvoudig bestaande patronen en waarden collectief te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden met elkaar te ontwikkelen.

 

Deep Democracy suggereert iets politieks maar dat is het zeker niet want het is afgeleid van het Grieks wat zoveel betekent als dat macht bij en in de mensen ligt.  Bij Deep Democracy gaat het erom dat niet alleen de feiten en cijfers leidend zijn maar dat we ook de diepste emoties meenemen in de besluitvorming.

 

 Zo is het belangrijk naar wat de systeemdenker Russel Ackhof heeft uitgewerkt namelijk de piramide van wijsheid.  In de piramide wordt gezocht naar de minderheidswijsheid achter de standpunten en ideeën zodat de wijsheid van een enkeling het meerderheidsbesluit kan verrijken. Zo is informatie meer waard dan data. En kennis vervolgens weer meer dan informatie. Begrip is weer van grotere waarde dan kennis en uiteindelijk kom je uit bij wijsheid.

 

Wil je meer weten dan raad ik je het boek aan van Jitske Kramer Deep Democracy of kijk naar de Lewis methode maar ook dat staat in het boek. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Stop de vergaderziekte?

Stop de vergaderziekte?

Dat het aantal vergaderuren en de frequentie zijn gestegen beseft iedereen. Toch schrik je dat we jaren geleden ongeveer 10 uur per week vergaderden (wat al veel lijkt) en dat we nu op 23 uur per week blijken te zitten hetgeen blijkt uit recentelijk onderzoek. En het einde lijkt nog steeds niet in zicht. Iedereen vindt dat het zo niet langer kan maar terugdringen lukt maar niet.

Er is veel ergernis en frustratie over de vergaderziekte en daardoor zakt de motivatie voor werk in zo’n omgeving verder weg. Een paar recente cijfers die dit illustreren: 

  • 65% gaf aan dat vergaderingen van hun eigen werk afhouden;
  • 71% gaf aan de vergaderingen onproductief en ineffectief zijn;
  • 64% gaf aan dat vergaderingen ten koste gaan van de eigen tijd om goed over dingen na te denken;
  • 62% gaf aan dat vergaderingen kansen mist om elkaar dichterbij te brengen,

Toch is er echt wat aan te doen. Het gaat in essentie om de manier van samenwerken en hoe iemand zijn eigen werk voor elkaar krijgt.

Vergaderingen, mits goed toegepast, zijn essentieel voor het mogelijk maken van samenwerking, creativiteit en innovatie. Ze bevorderen relaties en zorgen voor een goede informatie-uitwisseling. Dus belangrijk. Maar daar staat tegenover dat het eigen werk voor de uiteindelijke productiviteit en tevredenheid zorgt. Maximaliseer de ruimte voor eigen werk en minimaliseer de vergadertijd.

Hoe doe je dat?

1       Wat hebben je mensen nodig? 

Wat je moet doen is bij elke medewerker inventariseren wat hij of zij nodig heeft om het eigen werk te kunnen doen. Welke samenwerking is nodig, wat stimuleert creativiteit en innovatie?

2       Beperk tot het noodzakelijke.

Organiseer vanuit de inventarisatie de strikt noodzakelijke vergadertijd en zorg als manager dat dit slim gemanaged wordt.  Evalueer tussentijds of het nog aansluit.

3       Blijf verbeteren

Vraag regelmatig naar verbeteringen om de vergadertijd zo kort mogelijk te houden.

4       Meer samen wèrken, minder zenden.

Vergaderingen zijn er voor de samenwerking, creativiteit en innovatie. Beperk de vergadering daar dan ook toe. Benut korte bijeenkomsten die uitsluitend tot doel hebben de organisatie over zaken te informeren.

5       Zonder voortgang geen vergadering.

Is er geen voortgang of resultaat dan is de vergadering overbodig. Houd dus alleen vergaderingen waar voortgang en resultaat zichtbaar zijn. Dit zal versterkend werken voor de motivatie.

6       Vergaderen is een vak.

Dit is de vaardigheid waarop leidinggevenden zelden zijn getraind. Het is van groot belang dat dit wel gebeurt. En wie dat doet zal zien dat het echt iets oplevert.

Enthousiast geworden en wil je meer weten hoe dit alles te realiseren en heb je hulp nodig neem dan gerust contact met ons op.

 

 

 

 

 

 

 

Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

Je bent waarschijnlijk toch stekeblind voor je eigen omgeving

Keer op keer zie je dat hoe hoger iemand in de hiërarchie stijgt hoe minder oog er is voor zijn of haar omgeving. Dit terwijl het nu juist de essentie is. Je moet je team aanvoelen, luisteren naar wat er leeft. Aandacht hebben voor de tegenpolen in je organisatie en die niet bestrijden maar omarmen. Zo breng je je team ver. 

Hoe komt het toch dat die aandacht er niet meer is. Het kan te maken hebben met de strijd die je moet voeren om aan de top te geraken. Er zijn veel concurrenten in je omgeving die ook azen op de felbegeerde baan. Dat maakt je strijdlustig, gefocust op je eigen succes en daarmee verlies je tegelijkertijd het gevoel voor je omgeving. Ben je uiteindelijk op de gewenste plek dan zie je dat die focus op het eigen succes blijft en je vergeet waar het om gaat in die functie. Je vergeet je team aanzetten om het succes te maken en dienstbaar te zijn aan dat doel. Dan moet de blinddoek af en moet je je juist focussen op je omgeving.

Er zijn legio mogelijkheden om weer ziener te worden voor de organisatie. Geef meer aandacht aan bijvoorbeeld de 4 onderstaande focuspunten. Je zult zien dat de resultaten vanzelf komen.

1       Stap van macht over naar kracht

Laat niet langer je functie maar je talenten je uitgangspositie zijn. Weet je niet wat je talenten zijn vraag het je omgeving en laat er je erdoor verrassen.

2       Besteed meer aandacht aan andersdenkenden dan je aan je gelijken

Wat valt er nog te leren van de mensen die denken zoals jij? Niet veel dus. Ga vooral te rade bij andersdenkenden en leer van hun visie. Geef andersdenkenden ook meer ruimte in je team. Geef ze meer kans om andere gezichtspunten op tafel te leggen en zie de nieuwe mogelijkheden die dat brengt voor het team.

3       Laat een tegenpool in je team af en toe je mentor zijn

Laat je tegenpool aangeven wat hij of zij goed zouden vinden dat je zou laten zien als leidinggevende, hoe en op welke wijze het team beter zou kunnen presteren. Je zult verrast staan wat dat oplevert. Sta open voor dat andere geluid terwijl je van nature een weerstand voelt.

4       Kijk niet langer naar hoogste prestaties van het individu maar naar de hoogste prestaties die je als team kunt bereiken

Je hebt zelf op weg naar de positie als leidinggevende waarschijnlijk voornamelijk alleen naar jezelf gekeken en bent dat ook naar je eigen medewerkers gaan doen. Toch is het uiteindelijk de kwaliteit van het totale team die de echte prestatie levert. Verder leer je zo veel meer over je omgeving. Je zult zien dat die mindset je echt verder brengt en meer plezier oplevert.

Kunnen wij in het bovenstaande iets voor je betekenen? Neem dan gerust contact met ons op.

Urgentie laat je niet te snel van de wijs brengen

Urgentie laat je niet te snel van de wijs brengen

Hoe vaak hoor je in een organisatie niet de kreet ‘Het moet vandaag echt worden opgelost’. Als iemand dat tegen mij zegt ga ik altijd aarzelen of schiet ik in de weerstand. Meestal leidt urgentie ertoe dat iedereen niet meer helder nadenkt, in de stress schiet en dan maar iets gaat ondernemen.

Maar met de meeste onmiddellijke gevaren hebben we inmiddels afgerekend en houden we alleen nog maar complexe en vaak abstracte problemen over die met een urgentie niet kunnen worden opgelost. Sterker nog, ze brengen je op een dwaalspoor, maken je gespannen en versterken de gedachte ik moet in actie komen.

Onzin en niet doen

Het roept angst op en is nergens voor nodig. De kans is groot dat je in de urgentiestand de verkeerde beslissing neemt en uiteindelijk verder van huis raakt. Het zijn vooral de mensen in de top die met urgentie en angst proberen de organisatie in beweging te krijgen. Naar mijn stellige overtuiging contra productief.

Je ziet het ook met grotere thema’s, neem het klimaat. Ook ik heb grote zorgen over het klimaat en natuurlijk is het een heel serieus en dringend probleem alleen ook hier zie je dat je met urgentie niet ver komt. Het probleem is complex en moet in een hoog tempo worden aangepakt maar wel overwogen en goed doordacht worden. Het andere gevaar is dat men dan apathisch wordt voor het onderwerp en juist niets onderneemt. In organisaties is dat eigenlijk net zo.

Wat moet je dan wel doen

Niet in de urgentiemodus schieten. Wantrouw dit bij voorbaat. Onderneem geen drastische maatregelen maar kies voor stapsgewijze en praktische verbeteringen waarvan je de impact evalueert. Ze zijn minder spectaculair maar vaak veel effectiever.  Hoed je voor die onheilsvoorspellingen want achteraf blijken die niet uit te komen. Vraag om tijd en data waarop dit onheil is gebaseerd en of het wel gebaseerd is op de juiste feiten. Welke scenario’s zijn er nog meer en hoe reëel zijn die. Ik probeer daarmee niet het probleem te bagatelliseren of in de vertraging te schieten. Maar wel met gezond verstand de juiste verandering te bewerkstelligen en te zorgen dat die toekomstbestendig is.

En vergeet niet, zo krijg je de mensen werkelijk mee.

Wil je meer weten over hoe het urgentiesyndroom uit te bannen, neem gerust contact met ons op.

 

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

Zijn je beslissingen wel gebaseerd op feiten?

Zijn je beslissingen wel gebaseerd op feiten?

Het recentelijk verschenen boek “Feitenkennis” van Hans Rosling bewijst dat chimpansees beter zijn in het geven van het goede antwoord op feitenvragen dan wij mensen. Van 13 algemene vragen beantwoordt de meerderheid slechts 2 ervan goed. Vaak ook nog hoe intelligenter de mens, hoe slechter in het geven van de juiste antwoorden.

 

Nu zul je zeggen ja maar voor mijn kennis op mijn vakgebied of met mijn ervaring is dat natuurlijk veel beter gesteld. De kans is groot dat ook hier geldt dat we vaak niet met de juiste feiten tot onze besluiten komen. Hebben we dan wel de juiste beslissing genomen? De twijfel begint. 

De vraag is handelen we dus wel op basis van feiten. Allereerst is er een belangrijke handicap dat geen mens genoeg capaciteit heeft om alle informatie om zich heen in zich op te nemen. Daarom is ondernemerschap zo belangrijk.

Bij algemene vragen blijkt dat geen feit of grafiek op het dramatische moment de gevoelens van mensen kan beïnvloeden. Je leest dat het jaarlijks aantal doden door vliegtuigongelukken per 10 miljard passagiersmijlen 1 is. Dat doodgaan in een vliegtuig als gevolg van terrorisme eveneens uiterst klein is, de kans is slechts 0,05%. Maar als we dan het vliegtuigincident van de MH17 voor ogen hebben helpen die feiten van hierboven niet.

In het werk is dat niet anders. De markt verandert razendsnel, de concurrentie komt steeds vaker uit onverwachte hoek, het businessmodel blijkt niet langer houdbaar en we voelen ons genoodzaakt snel beslissingen te nemen en de koers te wijzigen. De 10 vuistregels bij het verkrijgen van feiten voor algemene vraagstukken uit het boek Feitenkennis blijken verrassend goed bruikbaar voor organisatievraagstukken. Onderstaand de 10 vuistregels uit het boek.

Kijk zelf ook eens vaker of je wel de juiste feiten in handen hebt om tot een goede besluitvorming te komen. Wil je hulp bij beter gefundeerde beslissingen gebaseerd op feiten neem dan gerust contact met ons op.

Ik beveel het boek ‘Feitenkennis’ van de in 2017 overleden Hans Rosling van harte aan. Gelukkig zetten de kinderen Ola en Anna Rosling zijn werk voort.

Nieuwsgierig geworden naar meer informatieve blogs met daarbij ook oplossingsrichtingen? Volg mij dan via LinkedIn