Advies vragen levert veel meer op dan feedback

Advies vragen levert veel meer op dan feedback

 Maar al te vaak willen we de mening van een ander horen in de hoop dat we daarmee verbeteringen kunnen realiseren. De vraag die je dan meestal stelt “Kunnen jullie feedback geven op mijn voorstel of aanpak”?

Maar onderzoek wijst uit dat je met feedback meestal niet echt geholpen wordt. De antwoorden zijn vaak vaag en in veel gevallen blijkt ook dat de feedback je niet vooruithelpt maar juist op achterstand zet. 

Stap over en vraag niet langer om feedback maar vraag om advies. Je denkt wat kan dat nu voor verschil geven. Ik zou zeggen probeer het eens en je zult verrast zijn over de resultaten. 

Je krijgt met het vragen om advies veel meer kritische input en veel specifiekere suggesties. Onderzoek wijst uit dat het aantal verbeteringen met ongeveer een derde toeneemt ten opzichte van feedback. Maar belangrijker nog, de diversiteit van de suggesties blijkt ook veel groter. Het blijkt dat het gegeven advies je in staat stelt veel concreter aan de slag te kunnen 

Als je om advies vraagt hebben de gevers het gevoel dat je het als zeer belangrijk ervaart en dat hun deskundigheid en mening op prijs wordt gesteld. Het stimuleert je zelf ook om van tijd tot tijd advies te vragen. De kritische input wordt wederzijds veel makkelijker geaccepteerd en vergroot de interactie met elkaar.

Feedback wordt vooral geassocieerd met evaluatie en is het commentaar meer reflecterend. Bij advies is het commentaar veel meer toekomstgericht en daarmee waardevoller.

 

Moet je dan altijd om advies vragen en nimmer om feedback? Feedback vragen is wel zinvoller bij mensen die minder deskundig zijn in het onderwerp. Maar onder collega’s is advies vragen veel effectiever.

 

Gewoon doen zou ik zeggen. Als dat geen goed ‘advies’ is!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Doordat in organisaties steeds vaker dat gedaan wordt wat de meerderheid vindt, wil dat niet altijd zeggen dat daarmee ook de juiste beslissing wordt genomen. Met de stelling ‘het is belangrijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ zie je steeds vaker besluitvorming gebaseerd op de meerderheid. Maar wordt hiermee ook de beste oplossing gerealiseerd. Later blijkt dat dan toch niet zo te zijn.

 

‘Deep Democracy’ is de terminologie voor echt luisteren, ook naar degenen die in minderheid zijn om kwaliteit van de besluitvorming zeker te stellen. De problemen die moeten worden aangepakt worden steeds complexer en bestaan uit steeds meer verschillende factoren die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Dat betekent dat de vraagstukken om meer tijd vragen waarbij reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie sleutelwoorden zijn.

 

 Zorg dat je de potentie van de gehele organisatie benut voor het oplossen van een vraagstuk. Dit betekent weliswaar de focus op het geheel te houden maar het belang van het deel niet uit het oog te verliezen. De kunst van de aansturing van de verandering is steeds in staat zijn de soms wezenlijke verschillen uiteindelijk toch met elkaar te verbinden. Gebruik geen machtsvertoon om de verschillen te slechten. Hiermee verklein je de creativiteit. Of erger, een gedeelte van de groep die je nodig hebt gaat ondergronds. Zo ontstaat er een onderstroom die straks je oplossing gaat saboteren. 

 

Eenvoudig is het niet naar iedereen te luisteren en uiteindelijk tot besluitvorming te komen met de beste kwaliteit en het liefst met draagvlak van iedereen.

 

Het gaat er om al handelend te leren en dus denken en doen te integreren. Daarom is het collectief leren echt essentieel in de 21ste eeuw.  De kwaliteit van de relaties die mensen met elkaar hebben blijkt heel bepalend voor het succes. Het is immers niet eenvoudig bestaande patronen en waarden collectief te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden met elkaar te ontwikkelen.

 

Deep Democracy suggereert iets politieks maar dat is het zeker niet want het is afgeleid van het Grieks wat zoveel betekent als dat macht bij en in de mensen ligt.  Bij Deep Democracy gaat het erom dat niet alleen de feiten en cijfers leidend zijn maar dat we ook de diepste emoties meenemen in de besluitvorming.

 

 Zo is het belangrijk naar wat de systeemdenker Russel Ackhof heeft uitgewerkt namelijk de piramide van wijsheid.  In de piramide wordt gezocht naar de minderheidswijsheid achter de standpunten en ideeën zodat de wijsheid van een enkeling het meerderheidsbesluit kan verrijken. Zo is informatie meer waard dan data. En kennis vervolgens weer meer dan informatie. Begrip is weer van grotere waarde dan kennis en uiteindelijk kom je uit bij wijsheid.

 

Wil je meer weten dan raad ik je het boek aan van Jitske Kramer Deep Democracy of kijk naar de Lewis methode maar ook dat staat in het boek. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Leer behoeftes en emoties (h)erkennen

Leer behoeftes en emoties (h)erkennen

Behoeftes en emoties (h)erkennen van jezelf en anderen zou een goed voornemen voor 2019 kunnen zijn. Als ik terugkijk op 2018 dan kwam ik in mijn werk toch weer te veel frustratie, ergernis, irritatie en onbegrip tegen. Zo zonde omdat het anders kan en moet. Ik heb ook dit jaar geprobeerd veranderingen in de organisatie te realiseren en mensen daarmee op weg te helpen. Nadenkend over hoe we dat nu in 2019 kunnen voorkomen moest ik al snel denken aan de 4 belangrijke basisbehoeftes van Klaus Grawe. Keer op keer zijn 4 basisbehoeftes de sleutel tot een beter leven en plezier en succes in het werk.

Laat ik de deze 4 basisbehoefte kort toelichten

Behoefte aan verbondenheid

Zowel voor jezelf als je omgeving is het verbonden voelen met anderen essentieel voor het welbevinden. Het geeft een gevoel van veiligheid en geborgenheid. Dat geldt voor thuis en met vrienden maar ook voor je werk. Is het een plek waar geld moet worden verdiend of ga je er ook graag naar toe omdat je je verbonden voelt en je er plezier aan beleeft om een eigen bijdrage te leveren.

Behoefte aan controle en oriëntatie

Dit is misschien wel de minst bekende van de 4 basisbehoeftes, maar hij is essentieel. Je wilt jezelf kunnen zijn, je eigen omstandigheden bepalen, kunnen vormgeven en veranderen. Zelf beslissingen kunnen nemen, autonoom handelen en nee kunnen en durven zeggen. In organisaties gaat het er om word je geleefd en kun je daar geen weerstand tegen bieden of voel je je volwaardig, is er ruimte dat te doen waar je goed in bent en word je ervoor gewaardeerd.  Om dat laatste te bereiken is voor velen dag in dag uit een gevecht. Organisaties zouden daar echt meer oog voor moeten hebben in het belang van het resultaat en het toekomstbestendig blijven. De omgeving waarin organisaties actief zijn is veel te turbulent geworden

Behoefte aan eigenwaarde

De twee hiervoor genoemde elementen gaan vooraf aan de behoefte aan eigenwaarde. Je wilt kunnen groeien als mens en je beschermd genoeg voelen om dit te mogen doen en uitproberen. Je wilt van waarde zijn, je zelfbewust voelen, trots zijn en succes hebben in je werk en privéleven.

Behoefte aan plezier

Uiteindelijk leidt dit tot het kunnen doen van en richten op dingen en activiteiten die plezier, vreugde en voldoening geven. Hiermee verdwijnen ook de zaken die onaangenaam zijn of onverkwikkelijk. De focus is daarmee op het goede gelegd en niet op de frustraties.

Misschien goed voor de komende periode om hierover na te denken omdat er waarschijnlijk tijd is om terug te blikken, stil te staan bij dit alles en vooruit te kijken hoe wil ik het voor mijzelf en anderen anders doen.  Mocht je over dit onderwerp met mij van gedachten willen wisselen dan hoor ik dat graag. 

 

 

Stop met het ‘één perspectief denken ‘als je de werkelijkheid onder ogen wilt blijven zien

Stop met het ‘één perspectief denken ‘als je de werkelijkheid onder ogen wilt blijven zien

We zijn te veel van het ‘één perspectief denken’ gaan houden. We zien een groeiende, steeds complexer wordende wereld en smachten naar simpele ideeën en simpele oplossingen. En dat is een begrijpelijke gedachte. 

Toch is het iets waar we echt op tegen zouden moeten zijn. Waarom? We verliezen met die gedachte in 9 van de 10 gevallen de werkelijkheid uit het oog.

Ben je altijd voor of tegen een bepaald idee dan word je blind voor informatie die niet in dat perspectief past. Dat is een verkeerde benadering als je wilt weten hoe de werkelijkheid er uit ziet.  Zo is bijvoorbeeld het Agile werken niet de oplossing voor alles. In veel bedrijven zie je dat deze aanpak voor alles wordt gebruikt. Het is te mooi en te simpel om waar te zijn.

Ik hou van deskundigen, maar ze hebben zo hun beperkingen. Ze zijn alleen deskundig op hun eigen terrein. Ik pleit dan ook voor terughoudendheid van je eigen deskundigheid.  Heb je zelf zicht op het probleem? Vraag anderen wat de oorzaak van het probleem is en luister naar hun argumenten. Wijs ze niet bij voorbaat af maar onderzoek of deze beelden misschien ook waar kunnen zijn. Analyse van het probleem is moeilijker dan vaak gedacht en hoedt je voor te snelle conclusies. Wees je bewust van andermans deskundigheid. Je kunt een probleem beter vanuit veel gezichtspunten bekijken en daarmee beter doorgronden. Het helpt je ook om betere en praktische oplossingen te vinden.

Heb je de juiste analyse van het probleem, dan ben je halverwege en voor de oplossing geldt dat je ook het één perspectief denken moet vermijden. Hanteer niet alleen de hamer en spijkers maar gebruik meerdere gereedschappen. Zoek collega’s op die handig zijn met de schroevendraaier, een set sleutels en een rolmaat. Sta open voor andere deskundigen die je kunnen helpen een goede en praktisch werkende oplossing te vinden.  Zorg dat je organisatie een goed gevulde gereedschapskist heeft en deze ook gebruikt.

Wil je meer weten hoe je met een meer complete gereedschapskist de problemen te lijf kunt gaan en de slimste best werkende oplossingen kunt realiseren dan helpen we je graag. 

Input van deze blog komt voort uit het zeer aan te bevelen boek ‘Feitenkennis’ van Hans Rosling. Sinds kort ook in het Nederlands verschenen.

Leergierigheid is het nieuwe succes voor ondernemerschap

Leergierigheid is het nieuwe succes voor ondernemerschap

Uit onderzoek blijkt dat de helft van de meest gevraagde vaardigheden drie jaar geleden nog niet op de lijsten voorkwam. Dat wat je weet wordt dan ook steeds minder relevant. Het gaat meer en meer om het vermogen de juiste vragen te stellen en leren in te spelen op de veranderingen. Slechts 10% van de organisaties weet een leercultuur te creëren. 20% van de medewerkers laten effectief leergedrag op het werk zien. Organisaties die leergierigheid effectief weten te bevorderen hebben 30% meer kans op marktleiderschap voor een lange periode. 

De vraag is dan hoe creëer je een mindset die de organisatie leergierig maakt? Als je de focus legt op een 4-tal aspecten is de kans groot dat je in staat bent die leercultuur succesvol te implementeren.

Geef ruimte voor leergierigheid

Onder bijna 1000 bedrijven is minutieus onderzocht wanneer medewerkers in de leerstand staan. Dit bleek slechts 24 minuten per week te zijn. Zelfs wanneer de manager het belang van leren inziet, vervallen ze vaak in de focus van korte termijn resultaten en prestaties. Het is daarom voor medewerkers moeilijk om ruimte te vinden om te leren als de focus blijft liggen op het maximaliseren van resultaten, efficiëntie en productiviteit. Het belonen van leergierigheid gaat niet alleen over het schouderklopje aan mensen die moeite doen om te leren en zich ontwikkelen. Het gaat juist ook om het voeden van kritisch denken.

Geef zinvolle en constructieve feedback

Het management van organisaties kiest te veel voor feel-good benaderingen en richten zich op de ‘sterke punten’. Gebreken en zwaktes worden vervangen door het populaire woord ‘kans’. Hiermee proberen ze negatieve feedback weg te houden en moeilijke gesprekken te voorkomen. Maar als je de gebreken en zwaktes niet tegemoet treedt mis je de kans ervan te leren en stimuleer je de leergierigheid niet. Feedback van anderen is van cruciaal belang om elkaar te helpen verbeteren. Feedback van gebreken en zwaktes moet echter op een constructieve en delicate manier worden gegeven – het is een ware kunst – omdat mensen er over het algemeen minder ontvankelijk voor zijn dan voor lof en waardering, vooral in individualistische culturen.

Voorbeeldgedrag

Medewerkers kijken nadrukkelijk wat het management doet. Dus als je de leergierigheid van teams wilt koesteren of het leren in de organisatie wilt stimuleren, moet je het zelf ook doen. Laat zien dat je zelf ook oprecht leergierig bent. Als je wilt dat ze nieuwe en uitdagende taken op zich nemen begin dan zelf nieuwe en uitdagende taak op te pakken. Leer een nieuwe vaardigheid, meld je aan om iets te doen buiten je eigen taken in de organisatie. Werk aan iets buiten je comfortzone om, zelfs als je er niet goed in bent. Laat zien dat je met een beetje nieuwsgierigheid en discipline er ook zelf van kunt leren.

Neem nieuwsgierige mensen aan

Bij grote en complexe vraagstukken concentreren we ons op training en ontwikkeling, terwijl we het belang van een goede teamsamenstelling vergeten. Mensen werven die van nature nieuwsgierig zijn en inzetten op de match tussen hun interesses en de rol die ze hebben in de organisatie. Tientallen jaren onderzoek laat zien dat het afstemmen op de drive en interesses van mensen niet alleen hun motivatie om te leren vergroot, maar ook hun prestaties doet toenemen.

Kortom, het versterken van positief leergedrag, het geven van constructieve en kritische feedback om de inspanningen van medewerkers af te stemmen op de juiste leerdoelen, je eigen nieuwsgierigheid te tonen en mensen aantrekken met een hoge leerbaarheid en een hongerige geest, zullen waarschijnlijk een levendige leercultuur creëren binnen je team en je organisatie.

Wil je meer weten hoe leergierigheid te bevorderen. Neem dan contact met ons op.

Nieuwsgierig geworden naar meer informatieve blogs met daarbij ook oplossingsrichtingen? Volg mij dan via LinkedIn

Geraadpleegde bron 4 ways to create a learing Culture on your team By Tomas Chamorro-Premuzic and Josh Bersin HBR 12 juli 2018.