Elke dag leren is een must geworden

Elke dag leren is een must geworden

Je hele leven leren wordt steeds belangrijker en steeds meer bedrijven zien het als een strategische noodzaak. Om de snelle veranderingen de baas te blijven zijn steeds weer nieuwe vaardigheden nodig en wordt dit de echte uitdaging voor de toekomst.

Ook voor medewerkers neemt het belang toe. Hoe hou ik mij staande in de organisatie en blijf ik gelukkig in mijn werk? Dit is de op een na belangrijkste factor, alleen de inhoud van het werk scoort beter.

Toch leren we veel te weinig omdat de urgentie van het werk het wint van de tijd om te leren. We verspillen alleen al een derde van onze tijd aan de e-mail afhandeling van niet direct werk gerelateerde zaken. We houden dagelijks slechts gemiddeld 5 minuten over om te leren.

Toch is er een manier om het leren een echte kans te geven. Zorg dat leren gecombineerd met de ‘flow van het werk’.

Vooral kenniswerkers zitten gemiddeld meer dan 6 uur per dag achter de computer.  Ze besteden bijna 30% van hun tijd aan e-mail afhandeling, 20% aan het verzamelen van informatie en 15% aan het intern communiceren.  Het is logisch dat ze veel tijd besteden aan het verwerken en verspreiden van informatie.

De vraag is hoe kunnen we de ‘flow van het werk’ benutten door gelijk het leren te stimuleren. Je kunt dit doen vanuit een tweetal perspectieven die van het individu (bottom-up) en vanuit de organisatie (top-down). Hieronder een paar praktische maatregelen die snel implementeerbaar zijn.

Bottom-up leren

  1. Verhoog je aandacht en wees je meer bewust van je dagelijkse werk.

Dit verhoogt je leer- en ontwikkelvermogen. Hoe doe je dat praktisch? Kijk bijvoorbeeld niet alleen naar wat de verkoper te vertellen heeft, maar ook naar de tactieken die de verkoper gebruikt. Stel vragen naar de trends in de markt of naar eigenschappen van de producten. Vraag ook zelf feedback aan je collega’s wat ze van jouw vaardigheden vinden etc.

  1. Hou een lijst bij met elementen die je zou willen leren.

Je ziet elke dag veel leermogelijkheden maar je bent niet altijd in de gelegenheid om het direct toe te passen. Hou de kans vast door wat je wilde leren vast te leggen in een lijst en benut het op een ander moment ook als je je er meer op kunt concentreren zodat je sneller en effectiever leert.

  1. Gebruik de techniek om te leren.

De digitale wereld biedt steeds meer mogelijkheden om snel leren en de kwaliteit van de informatie neemt nog steeds toe. Browsers hebben tegenwoordig bijna allemaal leeslijstmogelijkheden waardoor je de gevonden informatie op een ander moment rustig tot je kan nemen.

  1. Creëer ruimte om geconcentreerd te leren.

Maak in je agenda tijd vrij om echt te leren. Laat je omgeving weten dat je dat belangrijk vindt en maak met je manager zo nodig afspraken wanneer je tijd hebt om te leren omdat het in ieders belang is.

  1. Abonneer je op een paar belangrijke nieuwsbrieven maar wees selectief.

Begin er met een en breid dit langzaam uit en schrijf je ook weer uit als het niet veel meer toevoegt.

  1. Zoek de plaatsen waar het leren centraal staat binnen de organisatie.

Wees actief in de bijdrage aan het leren in een organisatie. Kies ook dat waar je echt toegevoegde waarde hebt en je deskundigheid zichtbaar wordt. Zo krijg je ook meer interactie met collega’s.

Top-down leren

  1. Vaardigheden ontwikkelen van eigen medewerkers is tot 6 keer goedkoper dan het inkopen ervan

Wees je daarvan bewust en zorg ervoor dat vaardigheidsontwikkeling wordt gestimuleerd.

  1. Zorg dat de kennissystemen gebruikersvriendelijk zijn en makkelijk toegankelijk.

Maak gebruik van de externe kennissystemen en vul ze aan met een intern kennissysteem dat specifiek van belang is voor je organisatie. En zorg dat dit met elkaar kan samenwerken.

  1. Zorg dat inhoud goed wordt gedeeld en op de werkplek terecht komt
  2. Creëer een online plek waar iedereen snel en makkelijk kan leren en communiceer hierover regelmatig.

Gebruik, hoe gek het ook mag klinken, het kanaal e-mail om hierover te informeren omdat dit het instrument is dat iedereen hanteert. Maar benut ook andere kanalen.  

  1. Overweeg een conversatie- of chatinterface.

Het toevoegen van een chatfunctie is een eenvoudige en effectieve manier om leren met werk te koppelen. Hoe intelligenter de chatbox, hoe toegankelijker en hoe nuttiger het zal zijn.

Leren in de workflow is een van de krachtigste instrumenten om concurrerend te zijn en te blijven.

Blog is geïnspireerd op het Harvard Business Review artikel ‘Making learning a part of everyday work’

 

 

 

 

 

 

 

 

Elk probleem heeft twee kanten en vier manieren om naar te kijken

Elk probleem heeft twee kanten en vier manieren om naar te kijken

Velen zien een problemen als een ding, iets dat ons in de weg zit, wat ons hindert of waar we last van hebben. Een probleem is altijd een tegenstelling. Wat is het nu, tegenover hoe moet het zijn. Feit versus verwachting. Als dat niet klopt ervaar het je als een probleem.

Kijk zelf maar eens naar de problemen zoals je die ervaart. We hebben de neiging om direct te gaan oplossen. Hoe complexer het probleem hoe minder dat dat werkt. Draai het eens om en haal het probleem naar je toe.

Splits elk probleem van nu af aan in twee elementen. De feiten en je daaraan tegengestelde verwachting. Kortweg: feiten-verwachting-tegenstelling.

Wat je bijna iedereen ziet doen is de neiging de werkelijkheid (de feiten) als het probleem te zien. De verwachting vinden we vanzelfsprekend. Vaak is niet de werkelijkheid het probleem maar het verschil tussen onze verwachting en onze waargenomen werkelijkheid.

Neem een complex probleem als hoe creëer ik één nieuwe cultuur van een gefuseerde onderneming. Probeer als oplossing niet krampachtig een nieuwe cultuur af te dwingen maar ga uit van de kracht van elk van de twee organisaties en probeer van elkaars kracht te leren. Dan ontstaat vanzelf een nieuwe cultuur vanuit het beste van de twee organisaties.

Nu de vier manieren hoe je met het probleem kunt omgaan. Waarnemen, oplossen, loslaten en omdenken.

Zoals gezegd een probleem is een tegenstelling tussen feit en verwachting. Soms kun je de feiten veranderen en soms niet en dat geldt ook voor de verwachting. Er ontstaan dan feitelijk voor het probleem vier mogelijkheden. Dit is eenvoudig samen te vatten in een matrix.

Dit geeft je de kans dus om er op vier manieren naar te kijken, afhankelijk van het soort probleem. Laten we beginnen met die we gewend zijn: ‘Oplossen’

Klinkt goed, werkt veelal voor eenvoudige problemen. Maar pas op, deze vorm kan er ook toe leiden dat het probleem uiteindelijk weer snel terugkomt. Soms moet je dus niet kiezen voor oplossen.

Dan ‘Loslaten’de feiten blijven hetzelfde maar je past je verwachting aan.

Simpel voorbeeld, je wilde heel graag die specifieke camera maar die bleek uitverkocht en niet meer leverbaar. Je besluit of te wachten tot de opvolger die over een paar maanden te koop is of je koopt een andere vergelijkbare camera.

Dan ‘Omdenken’.Je past niet alleen de feiten aan maar ook de verwachtingen. Omdenken is vaak een verrassende manier, je hebt het probleem niet opgelost of losgelaten maar een nieuwe mogelijkheid gecreëerd.

Dan blijft ‘Waarnemen’over. Je neemt het probleem voor waar en accepteert het.

Denken in deze matrix helpt je geduld te hebben, creatiever te worden en vooral ook effectiever met het omgaan met problemen. 

Randvoorwaardelijk is altijd eerst het probleem goed onderzoeken. Doe je dat niet dan is een keuze maken uit de vier opties zinloos omdat je het verkeerde aanpakt. Toch maken we voortdurend de fout het probleem niet of niet afdoende te onderzoeken

Wil je meer weten over de matrix over omdenken? Neem dan gerust contact met mij op.

Berthold Gunster is een goede auteur die veel geschreven heeft over het omdenken en geeft ook trainingen. Ga daarvoor naar de site www.omdenken.nl

 

 

 

 

 

 

 

 

Medewerker wel of niet behouden voor de organisatie?

Medewerker wel of niet behouden voor de organisatie?

Een worsteling die iedereen meerdere malen meemaakt. En een lastige en moeilijke taak. Moet je die beslissing nu snel nemen of niet. Heeft iemand kwaliteiten die de organisatie misschien toch echt nodig heeft? Vind ik in de arbeidskrapte van de markt wel een vervangende en betere kracht? Het is vooral lastig als iemand niet erg slecht presteert maar duidelijk tekortschiet. Uitstel is sowieso een slechte raadgever. Als de gedachte bij je opkomt iemand te ontslaan is dat al een slecht teken. Wat te doen, een aantal tips.

Geef je gevoel houvast

Vaak voel je intuïtief aan of iemand nog past in organisatie of niet. Het is belangrijk dit te toetsen. Een goede manier is jezelf een aantal vragen te stellen. Denk daarbij aan vragen als:

  • Op welke wijze zou de medewerker bij kunnen dragen aan het toekomstig succes van jouw onderneming?
  • Stel je een perfect team voor, zou de medewerker erin zitten?
  • Stel de medewerker geef te kennen het bedrijf te willen verlaten. Zou je moeite doen om de persoon te behouden?

Wat is de oorzaak van de twijfel?

Denk na over de oorzaak van de slechte prestaties van de medewerker. Zijn de verantwoordelijkheden die je van medewerker verlangt helder. Kun je zelf een bijdrage leveren aan het verbeteren van de performance door bijvoorbeeld te trainen, meer aandacht te geven of scherper toezicht te houden. Het kan ook zijn dat de behoefte voor de organisatie is veranderd en je medewerker niet in staat is mee te groeien met die ontwikkeling. Het is belangrijk goed naar de oorzaken te kijken en dan pas het oordeel te vellen.

Wees transparant

Voordat je een beslissing neemt is het belangrijk een aantal gesprekken met de betreffende medewerker te voeren. Doe dat eerlijk en respectvol. Denk vooraf na over deze gesprekken. Zeg bijvoorbeeld: “Je raakt de doelen niet die we stellen. Wat denk je dat de oorzaak is?” Hopelijk zitten jullie beiden redelijk goed op één lijn met wat de oorzaak is. Merk ook op “hoe defensief” iemand is en of anderen of externe gebeurtenissen de schuld krijgen voor het falen. Dit is belangrijke informatie om te hebben. 

Trek samen met HR op

Betrek HR vroeg in dergelijke trajecten, maar blijf wel zelf de regie voeren. Schuif het probleem niet af naar HR. Dat laatste zie je nogal eens gebeuren. Jij bent te allen tijde verantwoordelijk voor je eigen medewerkers. Probeer strikt te zijn in de protocollen en zorg voor bewijsvoering van het onvermogen van de medewerker. Laat je wel bijstaan door de HR. Als je eenmaal de beslissing hebt genomen, stel die dan niet uit. Je geloofwaardigheid is in het geding dus direct doen als je alles hebt overwogen.

Belangrijke principes in dit proces

  • Overweeg de toekomstige bedrijfsbehoeften van je organisatie en of de betreffende medewerker passende vaardigheden heeft.
  • Probeer de oorzaak van de tegenvallende prestaties te begrijpen – deze geeft je belangrijke informatie die je zal helpen bij de beslissing.
  • Wees transparant tegen je medewerker over je zorgen.
  • Vertrouw niet uitsluitend op je eigen waarnemingen; zoek input van collega’s die een waardevrij oordeel hebben.
  • Hou zelf regie op het proces. Vraag HR om input en advies over je beslissing en aanpak.
  • Treuzel niet als je besluit vast staat. De kosten van uitstel zijn altijd hoger.

 

Een betere emotionele intelligentie (EQ)? Dat kan!

Een betere emotionele intelligentie (EQ)? Dat kan!

Iedereen heeft weleens van emotionele intelligentie gehoord. De hype van EQ is allang voorbij maar ik zie dat de waarde ervan nog toeneemt en steeds belangrijker wordt voor het goed functioneren van zowel leidinggevenden als medewerker of specialist.

Volgens Goleman is emotionele intelligentie op te splitsen in vijf emotionele vaardigheden te weten:

  1. Zelfbewustzijn: Het kunnen identificeren en benoemen van een emotionele toestand en het verband begrijpen tussen emoties, gedachten en acties.
  2. Zelfregulatie: Het kunnen controleren van eigen emotionele toestanden – het onder controle hebben van emoties of ongewenste emotionele toestanden kunnen omzetten in meer gepaste.
  3. Motivatie: In een emotionele toestand kunnen raken die geassocieerd wordt met een ‘drive’ om iets te bereiken.
  4. Empathie: Het kunnen zien, rekening houden met, en beïnvloeden van emoties van anderen.
  5. Sociale vaardigheden: Het aangaan en behouden van bevredigende interpersoonlijke relaties.

Deze vaardigheden werken in een hiërarchische volgorde. Om emoties te kunnen controleren moeten ze eerst geïdentificeerd kunnen worden. Het beheersen van de eerste drie vaardigheden leidt tot de vierde. De eerste vier vaardigheden stellen iemand in staat om succesvol interpersoonlijke relaties met anderen aan te gaan.

De belangrijke vraag is natuurlijk waar sta ik zelf, hoe kan ik verbeteren en waar moet ik mij dan op richten. Drie belangrijke stappen.

Zelfperceptie versus reputatie

De eerste stap is om een ​​idee te krijgen hoe je jezelf ziet en hoe dat verschilt van hoe anderen je zien. Zeker voor emotionele intelligentie geldt dat we blind kunnen zijn over hoe we over komen. Velen denken goede luisteraars te zijn maar zijn dat helemaal niet. Het is belangrijk feedback te verzamelen. Je kunt ook niet eenvoudig zeggen ik ben goed in emotionele intelligentie of niet. Creëer vertrouwen in je omgeving en vraag anderen hoe zij je zien.

Geef aan wat je zelf belangrijk vindt in het verbeteren van je EQ

Denk na over wat je doelen zijn: hoe je beter wilt worden in wat je nu doet of waar je naar toe wilt in de toekomst. Als je het alleen doet omdat anderen dat nodig vinden dan is het niet effectief. Het is de combinatie van de feedback en de eigen ambities. Stel jezelf de vraag wat wil ik? Dat kan zijn dat je meer positieve invloed wilt of beter wilt functioneren in teams.

Ga specifiek aan de slag met de verbetering

Zodra je hebt bepaald aan welke vaardigheden je aandacht wilt besteden, identificeer je specifieke acties die je neemt. Als je eraan werkt om een ​​betere luisteraar te worden, kun je bijvoorbeeld besluiten dat wanneer je met iemand in gesprek bent, je de tijd neemt om te pauzeren, te luisteren naar wat ze te zeggen hebben en te controleren of je het begrijpt voordat je antwoord geeft. Dat helpt je om de gewoonte te veranderen. Je moet ook elke natuurlijk voorkomende gelegenheid aangrijpen om de vaardigheid die je ontwikkelt te oefenen, hoe klein ook. In eerste instantie kost dit moeite (en in feite kan het vreemd aanvoelen). Maar elke keer dat je het doet, versterken deze nieuwe wegen in je brein hun verbinding, waardoor je nieuwe aanpak eenvoudiger en meer gewoon wordt.

 

 

Hoe geef je ideeën de juiste aandacht op het werk?

Hoe geef je ideeën de juiste aandacht op het werk?

Als je aan de top van de organisatie vraagt wat is uw grootste uitdaging, dan is het niet technologie, herstructurering etc. Het blijkt het gedonder te zijn van mensen die strijd hebben met elkaar of juist niet zeggen wat men vindt uit angst voor het conflict. Het resultaat is dat daardoor niet de gewenste productiviteit wordt gerealiseerd.

Gezien de snel veranderende markten is het belangrijk als team vooruitgang te boeken, te innoveren en met baanbrekende oplossingen te komen.

Toch is het goed mogelijk deze dynamiek te veranderen en het uitwisselen van verschillende ideeën te stimuleren. Het goede debat te voeren door eerlijk te zijn en te beargumenteren wat voor of tegen het idee spreekt en hoe dit te realiseren.  Dit kun je doen door ze de juiste gewoontes aan te leren. Ik noem graag een paar belangrijke.

  1. Iedereen in het team moet hetzelfde doel voor ogen hebben

Je kunt het debat over een idee op drie manieren voeren. De eerste twee zijn destructief de derde de enige juiste manier

  1. Debatteren met het doel om mensen te overtuigen dat je gelijk hebt;
  2. Debatteren door de ander als tegenstander te zien;
  3. Debatteren waarbij het doel is om samen betere oplossingen te vinden.

Begin dan ook met een gedeeld doel te formuleren en van daaruit het debat aan te gaan. Denk in termen van:

  • We zijn hier samen als collega’s, niet als tegenstanders met het doel als leidraad.
  • Ons gezamenlijke doel is om de beste manier te vinden om [x] te doen.
  • Alle standpunten in dienst van dit doel zijn welkom.
  • Er is geen ‘winnaar’. Het team wint als we vooruitgang boeken.
  • Iedereen is een gelijkwaardige deelnemer; er is geen hiërarchie of speciaal gewicht gegeven aan het standpunt van iemand over een ander.
  1. Zorg dat het team zich concentreert op feiten, logica gerelateerd aan het idee

Een van de moeilijkste – en cruciale – elementen van een productief debat is het juiste spoor aan te houden. Jammer genoeg, wanneer mensen zich sterk voelen over hun meningen neigen ze ertoe om, vaak onbewust, toevlucht te nemen tot logische denkfouten, ontwijkende vragen, slechte feiten of om misleidend te zijn. Of ze brengen nieuwe kwesties naar voren om hun punten te versterken en mensen af ​​te leiden van tegenargumenten. Het is belangrijk dus geen van de slechte gedragingen te accepteren die de discussies vertroebelen. Neem de volgende elementen mee:

  • Zorg dat iedereen zijn inbreng kan doen en voorkom strijd over wie de beste inbreng heeft.
  • Sta geen overtuigingstactieken toe.
  • Maak onderscheid tussen feiten en interpretaties (verhalen die mensen hebben over de feiten).
  • Identificeer drogredenen en ontzenuw ze.
  • Controleer de juistheid van de feiten en analyseer de kwaliteit ervan
  1. Laat het voor niemand in het team persoonlijk worden.

Voorkom dat mensen voelen dat hun ideeën onder vuur komen te liggen. Hierdoor krijg je oplopende emoties en staan mensen niet meer open voor de argumenten van de ander, wat het potentieel voor innovatie of het oplossen van problemen sterk vermindert. Om ervoor te zorgen dat debatten niet op deze manier op een zijspoor belanden moeten onze argumenten los van de individuen van het team staan. Met andere woorden:

  • Spreek teamleden niet persoonlijk aan.
  • Stel geen vragen die een oordeel vellen over mensen maar stel vragen als wat heeft tot die conclusie geleid.
  • Geef mensen het voordeel van de twijfel. Neem aan dat ieders intenties goed zijn.
  • Als iemand van gedachten verandert is dat geen gezichtsverlies maar voortschrijdend inzicht.
  • Beloon mensen omdat ze iets aandragen in plaats van ‘juist’ te zijn.
  1. Wees intellectueel nederig.

Om een ​​debat echt productief te laten zijn, moeten deelnemers bereid zijn om elk gezichtspunt te respecteren en van mening te veranderen wanneer dat nodig is. Dit is wat psychologen intellectuele nederigheid noemen. Wat betekent dat:

  • Neem de dingen niet persoonlijk.
  • Luister naar en respecteer elke persoon en zijn standpunt, zelfs als je het er niet mee eens bent.
  • Geef toe wanneer je je realiseert dat je ongelijk hebt en geef vrolijk toe wanneer anderen goede punten hebben.
  • Wees nieuwsgierig. Zelfs slechte ideeën kunnen nuttig zijn; ze kunnen ons helpen nieuwe en betere ideeën te vinden.

Als je deze handvatten tot uitgangspunt neemt zul je zien dat de kwaliteit van ideeën toenemen en de creativiteit in het vertalen van het idee naar een concrete oplossing sterk wordt vergroot.

Artikel is geïnspireerd op het boek van Shane Snow, auteur van Dream Teams: Working Together Without Falling Apart. 2018