Medewerker wel of niet behouden voor de organisatie?

Medewerker wel of niet behouden voor de organisatie?

Een worsteling die iedereen meerdere malen meemaakt. En een lastige en moeilijke taak. Moet je die beslissing nu snel nemen of niet. Heeft iemand kwaliteiten die de organisatie misschien toch echt nodig heeft? Vind ik in de arbeidskrapte van de markt wel een vervangende en betere kracht? Het is vooral lastig als iemand niet erg slecht presteert maar duidelijk tekortschiet. Uitstel is sowieso een slechte raadgever. Als de gedachte bij je opkomt iemand te ontslaan is dat al een slecht teken. Wat te doen, een aantal tips.

Geef je gevoel houvast

Vaak voel je intuïtief aan of iemand nog past in organisatie of niet. Het is belangrijk dit te toetsen. Een goede manier is jezelf een aantal vragen te stellen. Denk daarbij aan vragen als:

  • Op welke wijze zou de medewerker bij kunnen dragen aan het toekomstig succes van jouw onderneming?
  • Stel je een perfect team voor, zou de medewerker erin zitten?
  • Stel de medewerker geef te kennen het bedrijf te willen verlaten. Zou je moeite doen om de persoon te behouden?

Wat is de oorzaak van de twijfel?

Denk na over de oorzaak van de slechte prestaties van de medewerker. Zijn de verantwoordelijkheden die je van medewerker verlangt helder. Kun je zelf een bijdrage leveren aan het verbeteren van de performance door bijvoorbeeld te trainen, meer aandacht te geven of scherper toezicht te houden. Het kan ook zijn dat de behoefte voor de organisatie is veranderd en je medewerker niet in staat is mee te groeien met die ontwikkeling. Het is belangrijk goed naar de oorzaken te kijken en dan pas het oordeel te vellen.

Wees transparant

Voordat je een beslissing neemt is het belangrijk een aantal gesprekken met de betreffende medewerker te voeren. Doe dat eerlijk en respectvol. Denk vooraf na over deze gesprekken. Zeg bijvoorbeeld: “Je raakt de doelen niet die we stellen. Wat denk je dat de oorzaak is?” Hopelijk zitten jullie beiden redelijk goed op één lijn met wat de oorzaak is. Merk ook op “hoe defensief” iemand is en of anderen of externe gebeurtenissen de schuld krijgen voor het falen. Dit is belangrijke informatie om te hebben. 

Trek samen met HR op

Betrek HR vroeg in dergelijke trajecten, maar blijf wel zelf de regie voeren. Schuif het probleem niet af naar HR. Dat laatste zie je nogal eens gebeuren. Jij bent te allen tijde verantwoordelijk voor je eigen medewerkers. Probeer strikt te zijn in de protocollen en zorg voor bewijsvoering van het onvermogen van de medewerker. Laat je wel bijstaan door de HR. Als je eenmaal de beslissing hebt genomen, stel die dan niet uit. Je geloofwaardigheid is in het geding dus direct doen als je alles hebt overwogen.

Belangrijke principes in dit proces

  • Overweeg de toekomstige bedrijfsbehoeften van je organisatie en of de betreffende medewerker passende vaardigheden heeft.
  • Probeer de oorzaak van de tegenvallende prestaties te begrijpen – deze geeft je belangrijke informatie die je zal helpen bij de beslissing.
  • Wees transparant tegen je medewerker over je zorgen.
  • Vertrouw niet uitsluitend op je eigen waarnemingen; zoek input van collega’s die een waardevrij oordeel hebben.
  • Hou zelf regie op het proces. Vraag HR om input en advies over je beslissing en aanpak.
  • Treuzel niet als je besluit vast staat. De kosten van uitstel zijn altijd hoger.

 

Een betere emotionele intelligentie (EQ)? Dat kan!

Een betere emotionele intelligentie (EQ)? Dat kan!

Iedereen heeft weleens van emotionele intelligentie gehoord. De hype van EQ is allang voorbij maar ik zie dat de waarde ervan nog toeneemt en steeds belangrijker wordt voor het goed functioneren van zowel leidinggevenden als medewerker of specialist.

Volgens Goleman is emotionele intelligentie op te splitsen in vijf emotionele vaardigheden te weten:

  1. Zelfbewustzijn: Het kunnen identificeren en benoemen van een emotionele toestand en het verband begrijpen tussen emoties, gedachten en acties.
  2. Zelfregulatie: Het kunnen controleren van eigen emotionele toestanden – het onder controle hebben van emoties of ongewenste emotionele toestanden kunnen omzetten in meer gepaste.
  3. Motivatie: In een emotionele toestand kunnen raken die geassocieerd wordt met een ‘drive’ om iets te bereiken.
  4. Empathie: Het kunnen zien, rekening houden met, en beïnvloeden van emoties van anderen.
  5. Sociale vaardigheden: Het aangaan en behouden van bevredigende interpersoonlijke relaties.

Deze vaardigheden werken in een hiërarchische volgorde. Om emoties te kunnen controleren moeten ze eerst geïdentificeerd kunnen worden. Het beheersen van de eerste drie vaardigheden leidt tot de vierde. De eerste vier vaardigheden stellen iemand in staat om succesvol interpersoonlijke relaties met anderen aan te gaan.

De belangrijke vraag is natuurlijk waar sta ik zelf, hoe kan ik verbeteren en waar moet ik mij dan op richten. Drie belangrijke stappen.

Zelfperceptie versus reputatie

De eerste stap is om een ​​idee te krijgen hoe je jezelf ziet en hoe dat verschilt van hoe anderen je zien. Zeker voor emotionele intelligentie geldt dat we blind kunnen zijn over hoe we over komen. Velen denken goede luisteraars te zijn maar zijn dat helemaal niet. Het is belangrijk feedback te verzamelen. Je kunt ook niet eenvoudig zeggen ik ben goed in emotionele intelligentie of niet. Creëer vertrouwen in je omgeving en vraag anderen hoe zij je zien.

Geef aan wat je zelf belangrijk vindt in het verbeteren van je EQ

Denk na over wat je doelen zijn: hoe je beter wilt worden in wat je nu doet of waar je naar toe wilt in de toekomst. Als je het alleen doet omdat anderen dat nodig vinden dan is het niet effectief. Het is de combinatie van de feedback en de eigen ambities. Stel jezelf de vraag wat wil ik? Dat kan zijn dat je meer positieve invloed wilt of beter wilt functioneren in teams.

Ga specifiek aan de slag met de verbetering

Zodra je hebt bepaald aan welke vaardigheden je aandacht wilt besteden, identificeer je specifieke acties die je neemt. Als je eraan werkt om een ​​betere luisteraar te worden, kun je bijvoorbeeld besluiten dat wanneer je met iemand in gesprek bent, je de tijd neemt om te pauzeren, te luisteren naar wat ze te zeggen hebben en te controleren of je het begrijpt voordat je antwoord geeft. Dat helpt je om de gewoonte te veranderen. Je moet ook elke natuurlijk voorkomende gelegenheid aangrijpen om de vaardigheid die je ontwikkelt te oefenen, hoe klein ook. In eerste instantie kost dit moeite (en in feite kan het vreemd aanvoelen). Maar elke keer dat je het doet, versterken deze nieuwe wegen in je brein hun verbinding, waardoor je nieuwe aanpak eenvoudiger en meer gewoon wordt.

 

 

Hoe geef je ideeën de juiste aandacht op het werk?

Hoe geef je ideeën de juiste aandacht op het werk?

Als je aan de top van de organisatie vraagt wat is uw grootste uitdaging, dan is het niet technologie, herstructurering etc. Het blijkt het gedonder te zijn van mensen die strijd hebben met elkaar of juist niet zeggen wat men vindt uit angst voor het conflict. Het resultaat is dat daardoor niet de gewenste productiviteit wordt gerealiseerd.

Gezien de snel veranderende markten is het belangrijk als team vooruitgang te boeken, te innoveren en met baanbrekende oplossingen te komen.

Toch is het goed mogelijk deze dynamiek te veranderen en het uitwisselen van verschillende ideeën te stimuleren. Het goede debat te voeren door eerlijk te zijn en te beargumenteren wat voor of tegen het idee spreekt en hoe dit te realiseren.  Dit kun je doen door ze de juiste gewoontes aan te leren. Ik noem graag een paar belangrijke.

  1. Iedereen in het team moet hetzelfde doel voor ogen hebben

Je kunt het debat over een idee op drie manieren voeren. De eerste twee zijn destructief de derde de enige juiste manier

  1. Debatteren met het doel om mensen te overtuigen dat je gelijk hebt;
  2. Debatteren door de ander als tegenstander te zien;
  3. Debatteren waarbij het doel is om samen betere oplossingen te vinden.

Begin dan ook met een gedeeld doel te formuleren en van daaruit het debat aan te gaan. Denk in termen van:

  • We zijn hier samen als collega’s, niet als tegenstanders met het doel als leidraad.
  • Ons gezamenlijke doel is om de beste manier te vinden om [x] te doen.
  • Alle standpunten in dienst van dit doel zijn welkom.
  • Er is geen ‘winnaar’. Het team wint als we vooruitgang boeken.
  • Iedereen is een gelijkwaardige deelnemer; er is geen hiërarchie of speciaal gewicht gegeven aan het standpunt van iemand over een ander.
  1. Zorg dat het team zich concentreert op feiten, logica gerelateerd aan het idee

Een van de moeilijkste – en cruciale – elementen van een productief debat is het juiste spoor aan te houden. Jammer genoeg, wanneer mensen zich sterk voelen over hun meningen neigen ze ertoe om, vaak onbewust, toevlucht te nemen tot logische denkfouten, ontwijkende vragen, slechte feiten of om misleidend te zijn. Of ze brengen nieuwe kwesties naar voren om hun punten te versterken en mensen af ​​te leiden van tegenargumenten. Het is belangrijk dus geen van de slechte gedragingen te accepteren die de discussies vertroebelen. Neem de volgende elementen mee:

  • Zorg dat iedereen zijn inbreng kan doen en voorkom strijd over wie de beste inbreng heeft.
  • Sta geen overtuigingstactieken toe.
  • Maak onderscheid tussen feiten en interpretaties (verhalen die mensen hebben over de feiten).
  • Identificeer drogredenen en ontzenuw ze.
  • Controleer de juistheid van de feiten en analyseer de kwaliteit ervan
  1. Laat het voor niemand in het team persoonlijk worden.

Voorkom dat mensen voelen dat hun ideeën onder vuur komen te liggen. Hierdoor krijg je oplopende emoties en staan mensen niet meer open voor de argumenten van de ander, wat het potentieel voor innovatie of het oplossen van problemen sterk vermindert. Om ervoor te zorgen dat debatten niet op deze manier op een zijspoor belanden moeten onze argumenten los van de individuen van het team staan. Met andere woorden:

  • Spreek teamleden niet persoonlijk aan.
  • Stel geen vragen die een oordeel vellen over mensen maar stel vragen als wat heeft tot die conclusie geleid.
  • Geef mensen het voordeel van de twijfel. Neem aan dat ieders intenties goed zijn.
  • Als iemand van gedachten verandert is dat geen gezichtsverlies maar voortschrijdend inzicht.
  • Beloon mensen omdat ze iets aandragen in plaats van ‘juist’ te zijn.
  1. Wees intellectueel nederig.

Om een ​​debat echt productief te laten zijn, moeten deelnemers bereid zijn om elk gezichtspunt te respecteren en van mening te veranderen wanneer dat nodig is. Dit is wat psychologen intellectuele nederigheid noemen. Wat betekent dat:

  • Neem de dingen niet persoonlijk.
  • Luister naar en respecteer elke persoon en zijn standpunt, zelfs als je het er niet mee eens bent.
  • Geef toe wanneer je je realiseert dat je ongelijk hebt en geef vrolijk toe wanneer anderen goede punten hebben.
  • Wees nieuwsgierig. Zelfs slechte ideeën kunnen nuttig zijn; ze kunnen ons helpen nieuwe en betere ideeën te vinden.

Als je deze handvatten tot uitgangspunt neemt zul je zien dat de kwaliteit van ideeën toenemen en de creativiteit in het vertalen van het idee naar een concrete oplossing sterk wordt vergroot.

Artikel is geïnspireerd op het boek van Shane Snow, auteur van Dream Teams: Working Together Without Falling Apart. 2018

 

 

 

Daar gaan we weer!

Daar gaan we weer!

Veel mensen hoor je in de organisatie verzuchten van daar gaan we weer of hoe vaak hebben we dit al niet geprobeerd. Het lukt toch niet.

Dit gevoel bij veranderingen is het recept voor een burn-out. Machteloosheid en daardoor afhaken. Of strijd, maar op de verkeerde manier omdat het er alleen maar om gaat hoe hou ik de verandering tegen. In beide gevallen leidt het tot fysieke en emotionele uitputting. Toch wil niemand in deze situatie terecht komen. De medewerkers niet omdat het slecht is voor hun loopbaan en de organisatie niet omdat het je niet verder brengt of erger.

Het aanpassingsvermogen is een essentiële competentie en de turbulentie in de markt maakt dat het ook nog eens steeds sneller moet. Een steeds grotere uitdaging voor iedereen.

Als u weer voor zo’n veranderingsuitdaging staat is het verstandig een aantal strategieën te overwegen, gebaseerd op kennis en ervaring van twee topwetenschappers op dit gebied Kandi Wiens en Darin Rowell.

1 Wat is de bron van de weerstand?

Maar al te vaak wordt de onderliggende reden voor de weerstand genegeerd. Dat komt omdat het identificeren ervan om een hoog niveau van zelfbewustzijn vraagt. Toch is het goed mogelijk. Vraag welke nieuwe vaardigheden iemand nodig heeft om succesvol te zijn. Velen zijn vaak bang dat ze door de verandering incompetent worden voor de job. Haal die angst weg. Hetzelfde geldt voor de angst voor verlies van autonomie. Laat zien welke nieuwe autonomie ervoor terugkomt en hoe die weer passend en aantrekkelijk wordt.

2 Welke emotie brengt de verandering teweeg?

Stel de vraag welke emotie mensen voelen bij die verandering. Dat lijkt in eerste instantie soft, maar is essentieel bij het succesvol doorvoeren van een verandering. Laat eerst zelf weten welke emotie jezelf erbij voelt. Dat geeft vertrouwen. Het gevoel van blijkbaar hebben meer mensen dat, dus ik sta er niet alleen voor. Wat is het, is het angst, woede, frustratie, boosheid of iets anders? Als je weet wat iemand voelt kun je vragen wat dat betekent. Dit soort vragen helpen de emoties te sturen en te verlichten. Het zal helpen de perceptie daarover positief te beïnvloeden.

Emoties zijn veelal gebaseerd op een verhaal. Zo kan het gevoel van woede helpen het onderliggende verhaal te identificeren. De oorzaak van woede kan bijvoorbeeld het gevoel van machteloosheid zijn en daarmee kan iemand zich een slachtoffer voelen van het dreigende veranderingsinitiatief. Van hieruit kun je terug naar de werkelijkheid en aangeven welke opties er zijn voor een nieuwe rol. Hiermee kun je de emotionele reactie en het ‘verhaal’ scheiden van de werkelijke gebeurtenis en daarmee nieuwe kansen en optimisme over de verandering creëren.

3 Doet iemand mee aan de verandering of niet?

Verandering levert spanning op en dat kan verlammend werken. Elke negativiteit of pessimisme zal van invloed zijn op het gedrag, welzijn en de prestaties (en niet op een goede manier). Probeer mensen vanaf het begin ook positief te laten kijken naar de verandering. De verandering voelt misschien somber maar dit kan helpen nieuwe mogelijkheden te zien. Probeer hierover een paar eenvoudige vragen te stellen.

Om dit te illustreren is er een groot verschil in het perspectief ik ben goed in het oplossen van problemen of goed zijn in het vinden van kansen. Het eerste is defensief en richt zich op het verkleinen van risico of minimaliseren van het verlies. Maar door kansen te zoeken maak je het perspectief breder en komen er veel meer opties en mogelijkheden bij. Het is goed dergelijke verschillen zichtbaar te maken.

Als je je snel en gemakkelijk weet aan te passen dan levert dat een belangrijk voordeel op ten opzichte van de concurrentie.

Omarm dus niet alleen de verandering maar kijk juist ook positief vooruit.

Het artikel is geïnspireerd op het HBR artikel How to Embrace Change Using Emotional Intelligence december 2018.

Leer behoeftes en emoties (h)erkennen

Leer behoeftes en emoties (h)erkennen

Behoeftes en emoties (h)erkennen van jezelf en anderen zou een goed voornemen voor 2019 kunnen zijn. Als ik terugkijk op 2018 dan kwam ik in mijn werk toch weer te veel frustratie, ergernis, irritatie en onbegrip tegen. Zo zonde omdat het anders kan en moet. Ik heb ook dit jaar geprobeerd veranderingen in de organisatie te realiseren en mensen daarmee op weg te helpen. Nadenkend over hoe we dat nu in 2019 kunnen voorkomen moest ik al snel denken aan de 4 belangrijke basisbehoeftes van Klaus Grawe. Keer op keer zijn 4 basisbehoeftes de sleutel tot een beter leven en plezier en succes in het werk.

Laat ik de deze 4 basisbehoefte kort toelichten

Behoefte aan verbondenheid

Zowel voor jezelf als je omgeving is het verbonden voelen met anderen essentieel voor het welbevinden. Het geeft een gevoel van veiligheid en geborgenheid. Dat geldt voor thuis en met vrienden maar ook voor je werk. Is het een plek waar geld moet worden verdiend of ga je er ook graag naar toe omdat je je verbonden voelt en je er plezier aan beleeft om een eigen bijdrage te leveren.

Behoefte aan controle en oriëntatie

Dit is misschien wel de minst bekende van de 4 basisbehoeftes, maar hij is essentieel. Je wilt jezelf kunnen zijn, je eigen omstandigheden bepalen, kunnen vormgeven en veranderen. Zelf beslissingen kunnen nemen, autonoom handelen en nee kunnen en durven zeggen. In organisaties gaat het er om word je geleefd en kun je daar geen weerstand tegen bieden of voel je je volwaardig, is er ruimte dat te doen waar je goed in bent en word je ervoor gewaardeerd.  Om dat laatste te bereiken is voor velen dag in dag uit een gevecht. Organisaties zouden daar echt meer oog voor moeten hebben in het belang van het resultaat en het toekomstbestendig blijven. De omgeving waarin organisaties actief zijn is veel te turbulent geworden

Behoefte aan eigenwaarde

De twee hiervoor genoemde elementen gaan vooraf aan de behoefte aan eigenwaarde. Je wilt kunnen groeien als mens en je beschermd genoeg voelen om dit te mogen doen en uitproberen. Je wilt van waarde zijn, je zelfbewust voelen, trots zijn en succes hebben in je werk en privéleven.

Behoefte aan plezier

Uiteindelijk leidt dit tot het kunnen doen van en richten op dingen en activiteiten die plezier, vreugde en voldoening geven. Hiermee verdwijnen ook de zaken die onaangenaam zijn of onverkwikkelijk. De focus is daarmee op het goede gelegd en niet op de frustraties.

Misschien goed voor de komende periode om hierover na te denken omdat er waarschijnlijk tijd is om terug te blikken, stil te staan bij dit alles en vooruit te kijken hoe wil ik het voor mijzelf en anderen anders doen.  Mocht je over dit onderwerp met mij van gedachten willen wisselen dan hoor ik dat graag.