Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Luister wat vaker naar de minderheid in uw organisatie

Doordat in organisaties steeds vaker dat gedaan wordt wat de meerderheid vindt, wil dat niet altijd zeggen dat daarmee ook de juiste beslissing wordt genomen. Met de stelling ‘het is belangrijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ zie je steeds vaker besluitvorming gebaseerd op de meerderheid. Maar wordt hiermee ook de beste oplossing gerealiseerd. Later blijkt dat dan toch niet zo te zijn.

 

‘Deep Democracy’ is de terminologie voor echt luisteren, ook naar degenen die in minderheid zijn om kwaliteit van de besluitvorming zeker te stellen. De problemen die moeten worden aangepakt worden steeds complexer en bestaan uit steeds meer verschillende factoren die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Dat betekent dat de vraagstukken om meer tijd vragen waarbij reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie sleutelwoorden zijn.

 

 Zorg dat je de potentie van de gehele organisatie benut voor het oplossen van een vraagstuk. Dit betekent weliswaar de focus op het geheel te houden maar het belang van het deel niet uit het oog te verliezen. De kunst van de aansturing van de verandering is steeds in staat zijn de soms wezenlijke verschillen uiteindelijk toch met elkaar te verbinden. Gebruik geen machtsvertoon om de verschillen te slechten. Hiermee verklein je de creativiteit. Of erger, een gedeelte van de groep die je nodig hebt gaat ondergronds. Zo ontstaat er een onderstroom die straks je oplossing gaat saboteren. 

 

Eenvoudig is het niet naar iedereen te luisteren en uiteindelijk tot besluitvorming te komen met de beste kwaliteit en het liefst met draagvlak van iedereen.

 

Het gaat er om al handelend te leren en dus denken en doen te integreren. Daarom is het collectief leren echt essentieel in de 21ste eeuw.  De kwaliteit van de relaties die mensen met elkaar hebben blijkt heel bepalend voor het succes. Het is immers niet eenvoudig bestaande patronen en waarden collectief te heroverwegen en nieuwe mogelijkheden met elkaar te ontwikkelen.

 

Deep Democracy suggereert iets politieks maar dat is het zeker niet want het is afgeleid van het Grieks wat zoveel betekent als dat macht bij en in de mensen ligt.  Bij Deep Democracy gaat het erom dat niet alleen de feiten en cijfers leidend zijn maar dat we ook de diepste emoties meenemen in de besluitvorming.

 

 Zo is het belangrijk naar wat de systeemdenker Russel Ackhof heeft uitgewerkt namelijk de piramide van wijsheid.  In de piramide wordt gezocht naar de minderheidswijsheid achter de standpunten en ideeën zodat de wijsheid van een enkeling het meerderheidsbesluit kan verrijken. Zo is informatie meer waard dan data. En kennis vervolgens weer meer dan informatie. Begrip is weer van grotere waarde dan kennis en uiteindelijk kom je uit bij wijsheid.

 

Wil je meer weten dan raad ik je het boek aan van Jitske Kramer Deep Democracy of kijk naar de Lewis methode maar ook dat staat in het boek. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Creëer ‘Veranderkampioenen! Maar moet dat nu echt?

Niet om het veranderen zelf maar omdat meer dan 90% van de CEO’s weten dat hun onderneming meer zal moeten veranderen dan de afgelopen vijf jaar om in business te blijven. Met andere woorden, je hebt nog meer onrust in je organisatie als je van je organisatie geen veranderkampioen weet te maken.

Maar hoe doe je dat als je terecht vindt dat je al zoveel bereikt hebt.

Het begint al bij de top die persoonlijk betrokken moet zijn om actief de verandering te versnellen en vooral ook de kwaliteit ervan te verbeteren. Persoonlijk leiderschap en betrokkenheid zijn daarbij niet langer voldoende. Je moet ook de verandering weten te operationaliseren en te faciliteren.

Een paar tips om dit te doen.

Vertel verhalen

Vertel verhalen van mensen die meer deden dan eigenlijk van ze verwacht werd. Niet om ze onzeker te maken, want dan bereik je het tegenovergestelde. Het gaat erom een boodschap mee te geven die belangrijk is voor je organisatie. Iets dat vertrouwen geeft en dat je belangrijk vindt en waarvan je het gedrag ernaar beloont. Geef aan welke verandering op de organisatie af komt en hoe daarop ingespeeld kan worden.

Start de dialoog

Creëer het besef dat de verandering emoties met zich mee zal brengen, onzekerheid kan brengen en dat mensen zich willen terugtrekken. Nodig mensen uit hierover hun gevoelens te uiten en toon ook je eigen emoties daarbij. Probeer in een relatief korte periode in een sessie emoties met betrekking tot de verandering te bespreken en welke acties er nodig zijn om die emoties weg te nemen. Kweek vertrouwen. Hoor iedereen aan en laat de ander luisteren en meedenken hoe onzekerheden of obstructies weg te nemen. Zo help je elkaar in de emotie van de verandering. Laat ze eventueel een metafoor gebruiken voor hun emoties omdat dat veiliger aan kan voelen. Bijvoorbeeld ‘Ik kan steeds moeilijker alle nieuwe ballen in de lucht houden’. Vraag anderen hoe dit weer onder controle gebracht of in positieve zin beïnvloed kan worden.

Definieer de verwachting

Faciliteer de verandering door een beeld te schetsen van wat je van eenieder verwacht. Lijkt een open deur maar in meer dan de helft van de gevallen wordt dit vergeten en mist de focus in de verandering. Laat merken dat de verwachting ook voor jezelf geldt en dat fouten daarbij maken mag en geef daarbij ook je eigen fouten toe.  Maar leer ervan en bespreek van welke fout het meest geleerd is. Dit vergroot het nemen van risico’s en maakt je organisatie initiatiefrijker.

Werk en denk samen ook buiten je eigen team

Zorg dat je team nieuwe perspectieven krijgt aangereikt en die vind je vaak buiten je eigen team. Moedig aan anderen erbij te betrekken maar voorkom dat iedereen wordt gevraagd. Wees selectief door expliciet na te denken wie aan een nieuw inzicht zou kunnen helpen.

Bovenstaande tips dragen concreet bij aan team om veranderlijkheid in het hart van de cultuur van de organisatie te brengen. Het vergroot je kans aanzienlijk op een succesvolle toekomst en een plezierige werkomgeving ondanks al die turbulentie die op je afkomt.

Probeer het eens en hou het 3 maanden vol. Je zult zien dat het een blijvende verandering is geworden en dat je tot je verbazing ‘Veranderkampioen’ bent geworden.

Blog is geïnspireerd op een HBR artikel van Edith Onderick-Harvey die o.a. ook auteur is van het boek ‘Getting Real’

 

 

 

 

 

 

 

Versterk de creativiteit van jouw team

Versterk de creativiteit van jouw team

Als het gaat om leiderschap dan wijst onderzoek uit dat ‘creativiteit’ de belangrijkste eigenschap is.

Goede ideeën uit het verleden zijn niet meer vanzelfsprekend succesvol voor de toekomst. Dit lijkt een open deur maar te vaak zie ik in mijn omgeving dat de bekende en vertrouwde recepten keer op keer worden toegepast omdat ze eerder tot resultaten leidden.

De bedrijfsomgeving is dynamischer geworden en de veranderingen complexer. Dat betekent dat we de status-quo opnieuw moeten uitdagen door diepgaander naar de problemen te kijken en andere oplossingen te vinden. Creativiteit en innovatief vermogen is daarbij het sleutelwoord. Maar hoe ontwikkel je een team in die richting?

Dat betekent om te beginnen dat het team over het juiste talent moet beschikken. Met meer diversiteit. In wisselende samenstelling telkens weer vanuit de gedachte welke set van mensen in staat is de voorliggende uitdaging tot een succes te maken. Vooraf dus meer nadenken over wie er in het team moeten zitten.

Het team moet ook kunnen gedijen zodat de teamleden zich vrij voelen en de verantwoordelijkheid willen pakken. Het innovatieve denken moet makkelijk wordt gemaakt. Het team inspireren om hun creatieve potentieel ook daadwerkelijk te benutten. Laten we hierop verder inzoomen om het echt concreet te maken.

Geef mensen de ruimte los te mogen komen van de bestaande processen en systemen. Geef het zelfvertrouwen dat echt alles ter discussie mag staan mits het resultaat maar wordt gehaald. Als je team een blokkade voelt laten ze die dan benoemen. Geef aan dat ze zich er niet door moeten laten niet gijzelen, daag ze uit de blokkade op te ruimen.

Geef het team echt de bevoegdheid om hun creativiteit uit te oefenen. Je zult zien dat ze tot geweldige dingen in staat zijn en de klant beter weten te bedienen vanuit de vrijheid datgene te doen waarvan ze denken dat het goed is.

De stelling wordt ondersteund met onderzoek dat het overgrote deel van de managers niet tevreden is met het creatieve potentieel van hun eigen medewerkers, maar ze vormen zelf soms de blokkade door ook zelf vast te houden aan processen, systemen en procedures.  En als je het eng vindt geef in het begin dan een beetje ruimte en bij succes breid de ruimte uit en accepteer ook dat het niet altijd in een keer lukt.

Durf ook gezonde conflicten en discussies aan te moedigen. Ook wat wel goed gaat kan vrijwel zeker beter. Dat houdt je scherp en is de beste garantie op een goede positie in de markt.  

Stimuleer creativiteit door ook echt in ze te geloven. Iedereen heeft een basis om creatief te zijn. Zorg dan ook dat ze dat hebben. Haal de beperkingen uit een team. Zorg dat iedereen zijn steentje in het proces bijdraagt. Dit vergroot het potentieel enorm. Zo stapelt de creativiteit zich. Creëer de juiste mindset.

Mensen met de juiste mindset hebben een onderliggende overtuiging dat ze door hun eigen inspanningen kunnen verbeteren. Ze accepteren tegenslagen en zien ze niet als mislukkingen, maar eerder als kansen om te groeien en te leren door een proces van geleidelijke verbetering.

Kortom, het ontwikkelen van mensen van angst naar moed. Het roept mensen op om uit de norm te stappen, hun oude aannames te schrappen en open te staan ​​voor nieuwe mogelijkheden en creatieve inzichten.

Blog is geïnspireerd op het Harvard Business Review artikel ‘How to unlock you team’s creativity’ van Rebecca Shambaugh.

 

 

 

 

 

 

Elke dag leren is een must geworden

Elke dag leren is een must geworden

Je hele leven leren wordt steeds belangrijker en steeds meer bedrijven zien het als een strategische noodzaak. Om de snelle veranderingen de baas te blijven zijn steeds weer nieuwe vaardigheden nodig en wordt dit de echte uitdaging voor de toekomst.

Ook voor medewerkers neemt het belang toe. Hoe hou ik mij staande in de organisatie en blijf ik gelukkig in mijn werk? Dit is de op een na belangrijkste factor, alleen de inhoud van het werk scoort beter.

Toch leren we veel te weinig omdat de urgentie van het werk het wint van de tijd om te leren. We verspillen alleen al een derde van onze tijd aan de e-mail afhandeling van niet direct werk gerelateerde zaken. We houden dagelijks slechts gemiddeld 5 minuten over om te leren.

Toch is er een manier om het leren een echte kans te geven. Zorg dat leren gecombineerd met de ‘flow van het werk’.

Vooral kenniswerkers zitten gemiddeld meer dan 6 uur per dag achter de computer.  Ze besteden bijna 30% van hun tijd aan e-mail afhandeling, 20% aan het verzamelen van informatie en 15% aan het intern communiceren.  Het is logisch dat ze veel tijd besteden aan het verwerken en verspreiden van informatie.

De vraag is hoe kunnen we de ‘flow van het werk’ benutten door gelijk het leren te stimuleren. Je kunt dit doen vanuit een tweetal perspectieven die van het individu (bottom-up) en vanuit de organisatie (top-down). Hieronder een paar praktische maatregelen die snel implementeerbaar zijn.

Bottom-up leren

  1. Verhoog je aandacht en wees je meer bewust van je dagelijkse werk.

Dit verhoogt je leer- en ontwikkelvermogen. Hoe doe je dat praktisch? Kijk bijvoorbeeld niet alleen naar wat de verkoper te vertellen heeft, maar ook naar de tactieken die de verkoper gebruikt. Stel vragen naar de trends in de markt of naar eigenschappen van de producten. Vraag ook zelf feedback aan je collega’s wat ze van jouw vaardigheden vinden etc.

  1. Hou een lijst bij met elementen die je zou willen leren.

Je ziet elke dag veel leermogelijkheden maar je bent niet altijd in de gelegenheid om het direct toe te passen. Hou de kans vast door wat je wilde leren vast te leggen in een lijst en benut het op een ander moment ook als je je er meer op kunt concentreren zodat je sneller en effectiever leert.

  1. Gebruik de techniek om te leren.

De digitale wereld biedt steeds meer mogelijkheden om snel leren en de kwaliteit van de informatie neemt nog steeds toe. Browsers hebben tegenwoordig bijna allemaal leeslijstmogelijkheden waardoor je de gevonden informatie op een ander moment rustig tot je kan nemen.

  1. Creëer ruimte om geconcentreerd te leren.

Maak in je agenda tijd vrij om echt te leren. Laat je omgeving weten dat je dat belangrijk vindt en maak met je manager zo nodig afspraken wanneer je tijd hebt om te leren omdat het in ieders belang is.

  1. Abonneer je op een paar belangrijke nieuwsbrieven maar wees selectief.

Begin er met een en breid dit langzaam uit en schrijf je ook weer uit als het niet veel meer toevoegt.

  1. Zoek de plaatsen waar het leren centraal staat binnen de organisatie.

Wees actief in de bijdrage aan het leren in een organisatie. Kies ook dat waar je echt toegevoegde waarde hebt en je deskundigheid zichtbaar wordt. Zo krijg je ook meer interactie met collega’s.

Top-down leren

  1. Vaardigheden ontwikkelen van eigen medewerkers is tot 6 keer goedkoper dan het inkopen ervan

Wees je daarvan bewust en zorg ervoor dat vaardigheidsontwikkeling wordt gestimuleerd.

  1. Zorg dat de kennissystemen gebruikersvriendelijk zijn en makkelijk toegankelijk.

Maak gebruik van de externe kennissystemen en vul ze aan met een intern kennissysteem dat specifiek van belang is voor je organisatie. En zorg dat dit met elkaar kan samenwerken.

  1. Zorg dat inhoud goed wordt gedeeld en op de werkplek terecht komt
  2. Creëer een online plek waar iedereen snel en makkelijk kan leren en communiceer hierover regelmatig.

Gebruik, hoe gek het ook mag klinken, het kanaal e-mail om hierover te informeren omdat dit het instrument is dat iedereen hanteert. Maar benut ook andere kanalen.  

  1. Overweeg een conversatie- of chatinterface.

Het toevoegen van een chatfunctie is een eenvoudige en effectieve manier om leren met werk te koppelen. Hoe intelligenter de chatbox, hoe toegankelijker en hoe nuttiger het zal zijn.

Leren in de workflow is een van de krachtigste instrumenten om concurrerend te zijn en te blijven.

Blog is geïnspireerd op het Harvard Business Review artikel ‘Making learning a part of everyday work’

 

 

 

 

 

 

 

 

Elk probleem heeft twee kanten en vier manieren om naar te kijken

Elk probleem heeft twee kanten en vier manieren om naar te kijken

Velen zien een problemen als een ding, iets dat ons in de weg zit, wat ons hindert of waar we last van hebben. Een probleem is altijd een tegenstelling. Wat is het nu, tegenover hoe moet het zijn. Feit versus verwachting. Als dat niet klopt ervaar het je als een probleem.

Kijk zelf maar eens naar de problemen zoals je die ervaart. We hebben de neiging om direct te gaan oplossen. Hoe complexer het probleem hoe minder dat dat werkt. Draai het eens om en haal het probleem naar je toe.

Splits elk probleem van nu af aan in twee elementen. De feiten en je daaraan tegengestelde verwachting. Kortweg: feiten-verwachting-tegenstelling.

Wat je bijna iedereen ziet doen is de neiging de werkelijkheid (de feiten) als het probleem te zien. De verwachting vinden we vanzelfsprekend. Vaak is niet de werkelijkheid het probleem maar het verschil tussen onze verwachting en onze waargenomen werkelijkheid.

Neem een complex probleem als hoe creëer ik één nieuwe cultuur van een gefuseerde onderneming. Probeer als oplossing niet krampachtig een nieuwe cultuur af te dwingen maar ga uit van de kracht van elk van de twee organisaties en probeer van elkaars kracht te leren. Dan ontstaat vanzelf een nieuwe cultuur vanuit het beste van de twee organisaties.

Nu de vier manieren hoe je met het probleem kunt omgaan. Waarnemen, oplossen, loslaten en omdenken.

Zoals gezegd een probleem is een tegenstelling tussen feit en verwachting. Soms kun je de feiten veranderen en soms niet en dat geldt ook voor de verwachting. Er ontstaan dan feitelijk voor het probleem vier mogelijkheden. Dit is eenvoudig samen te vatten in een matrix.

Dit geeft je de kans dus om er op vier manieren naar te kijken, afhankelijk van het soort probleem. Laten we beginnen met die we gewend zijn: ‘Oplossen’

Klinkt goed, werkt veelal voor eenvoudige problemen. Maar pas op, deze vorm kan er ook toe leiden dat het probleem uiteindelijk weer snel terugkomt. Soms moet je dus niet kiezen voor oplossen.

Dan ‘Loslaten’de feiten blijven hetzelfde maar je past je verwachting aan.

Simpel voorbeeld, je wilde heel graag die specifieke camera maar die bleek uitverkocht en niet meer leverbaar. Je besluit of te wachten tot de opvolger die over een paar maanden te koop is of je koopt een andere vergelijkbare camera.

Dan ‘Omdenken’.Je past niet alleen de feiten aan maar ook de verwachtingen. Omdenken is vaak een verrassende manier, je hebt het probleem niet opgelost of losgelaten maar een nieuwe mogelijkheid gecreëerd.

Dan blijft ‘Waarnemen’over. Je neemt het probleem voor waar en accepteert het.

Denken in deze matrix helpt je geduld te hebben, creatiever te worden en vooral ook effectiever met het omgaan met problemen. 

Randvoorwaardelijk is altijd eerst het probleem goed onderzoeken. Doe je dat niet dan is een keuze maken uit de vier opties zinloos omdat je het verkeerde aanpakt. Toch maken we voortdurend de fout het probleem niet of niet afdoende te onderzoeken

Wil je meer weten over de matrix over omdenken? Neem dan gerust contact met mij op.

Berthold Gunster is een goede auteur die veel geschreven heeft over het omdenken en geeft ook trainingen. Ga daarvoor naar de site www.omdenken.nl